i 002456b8cccf0f26

В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел

логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, учас*

твующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что

порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиента*

ми, которые чувствовали себя обманутыми.

Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском

виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.

Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниA

ях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивиA

руя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных

или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут

общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов

труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет

создавать и развивать сбалансированную систему закупок.

Другими словами, 90% успеха зависит от правильной мотивации

участников процесса. Ну а оставшиеся 10% зависят от того, созданы

ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия

этих самых участников.

FAQ

1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом заку

пок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиков

66

Часть I. Как закупщик закупщику...

в том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики об

виняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную

информацию и заявки, изза чего невозможно планировать закупки. Со

трудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет.

Что можно сделать в такой ситуации?

На мой взгляд, самое главное — перевести затянувшийся конфликт

в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личA

ности», запретив личные выпады и оскорбления.

Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, приняA

той в компании.

В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято

решение проводить еженедельные совместные планерки представитеA

лей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность

и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциоA

нальные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но неA

много неожиданный результат.

Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов,

что превратились в прекрасное средство стимулирования нормальноA

го взаимодействия.

Другими словами, коммерсанты и закупщики «через не хочу» наA

учились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поA

скольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длиA

тельным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал ктоAто

из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из котоA

рых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.

Глава 5. Как убедить руководство

в необходимости закупки.

Девять способов доказать свою правоту

Что будут стоить тысячи слов,

когда важна будет крепость руки?..

Из песни В. Цоя

Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые заA

купщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они

на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственA

ного руководителя.

Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все перегоA

воры, аргументирует свою позицию, берет «таймAауты» на раздумья,

сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры,

выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито

независимо.

Однако фактический «десижнAмейкер» (лицо, принимающее решеA

ние) — вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких

кругов менеджмента, без слова которого не принимается ни одно серьA

езное решение в сфере закупок. Закупщик используется только как

сборщик информации и передатчик принятых решений окружающим.

И если эта роль выпадает человеку, который привык иметь собственA

ное мнение, ему будет сложно с ней справляться, поскольку личное

мнение людей, поставленных в положение пешек, в большинстве слуA

чаев игнорируется. А если в некоторых спорных вопросах закупщик

проявляет настойчивость, есть вероятность, что руководство может

сделать вывод о его чрезмерной личной заинтересованности в приняA

тии определенного решения.

Возникает логичный вопрос: так как же обезопасить себя от необосA

нованных подозрений в предвзятости? Это одна из больных тем для

любого закупщика, поскольку каждый из них в ситуации, связанной

68

Часть I. Как закупщик закупщику...