i 002456b8cccf0f26

и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система

предпочтительнее выталкивающей, нельзя. Я вообще считаю, что нет

смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны

быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возA

можно, однако для того чтобы система действительно была сбалансиA

рованной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок неA

достаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей

и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как

минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну

и, естественно, необходима административная поддержка топAменеджA

мента.

На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную сисA

тему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:

• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закуA

пок и управление складскими остатками (читай: согласованная

работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);

• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на

правильное планирование;

• автоматизация бизнесAпроцессов, в первую очередь введение авA

томатизированного управления и других систем, которые могли

бы связать разные отделы предприятия в единое целое;

• создание слаженной команды и поддержание корпоративного

духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенA

но во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;

64

Часть I. Как закупщик закупщику...

• плавный переход от градации бизнесAпроцессов по степени важA

ности (или от системы управления одного бизнесAпроцесса друA

гим) к равноправному взаимодействию процессов (например,

отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отA

срочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).

Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том,

что она выглядит гладкой только на бумаге — как, впрочем, и другие

идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет

одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут

налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интеA

ресы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.

Как же выглядит сбалансированная система в действии?

Отдел маркетинга формирует закупочную политику.

Отдел закупок реализует ее.

Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения

объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые

способы доставки по каждому виду товаров (сырья).

При этом все три отдела должны действовать как слаженный меA

ханизм, что достаточно сложно изAза постоянного несовпадения инA

тересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать

действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные

стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных,

нацеленных на успех людей?

Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного — выполнять дейA

ствия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.

Рассмотрим это на конкретном примере.

Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электрони*

ки, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регуляр*

но запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж.

Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофе*

варку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите

бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему*то уз*

навали закупщики.

А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:

•

отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на бли*

жайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;

•

отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался

максимальный объем необходимого товара плюс*минус процент по*

грешности;

Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок

65

•

логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организо*

вывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.

Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций. Проводи*

лись они сумбурно, под влиянием каких*то не поддающихся планированию и ана*

лизу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу

в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкурен*

ты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бес*

платная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение неде*

ли! Нам надо срочно что*то придумать!»

Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах

сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компью*

тер, монитор и принтер, получит бесплатную веб*камеру.

Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб*камер

обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более*менее

точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое

именно количество товара необходимо.