i 002456b8cccf0f26

попросите повторить услышанное третьему, третьего — четвертому и т. д.

Причем просьба повторить услышанное должна быть озвучена уже после того, как

человек прослушал текст. Могу поспорить, что уже на четвертом*пятом говорящем

первоначальный смысл сказанного окончательно затеряется в индивидуальных ин*

терпретациях говорящих.

То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где

каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происхо*

дящее по*своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельно*

сти. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что луч*

ше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса,

хотя истина может находиться где*то совсем в другом месте.

Как я уже говорила, в реальной жизни департаменты закупок являA

ются глубоко бюрократизированными структурами.

Как правило, для того чтобы получить одобрение на заключение

очередного договора, надо собрать огромное количество виз — отдела

маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по

продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и т. д.

до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь

все необходимые подписи, глядишь — а поставщик уже комуAто проA

дал интересующий тебя товар. Увы, бывают и такие случаи.

Другим явным минусом департаментов является размытая проце

дура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поA

скольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений,

достаточно велик. Чаще всего деAюре решение принимается коллегиA

ально, однако деAфакто есть некий формальный или неформальный

лидер, чье мнение является решающим.

ИзAза этой несогласованности получается парадокс: даже если коA

митет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласA

Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок

57

ного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на слеA

дующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское

«за», для того чтобы придать решению официальный статус, все равA

но надо собирать весь комитет и писать официальный протокол. Вот

эта вот заорганизованность и является тем минусом департамента заA

купок, который перечеркивает все его плюсы.

При этом я не отрицаю, что существуют компании, для которых

в силу их масштабности департамент закупок является оптимальной

структурой обеспечения бесперебойности закупок.

В большинстве случае это оправдано в силу следующих объективA

ных причин.

1. Огромный объем закупок (компанияAто большая!).

2. Наличие серьезно различающихся направлений закупок (одна

и та же компания может закупать такие разные виды товаров и усA

луг, как, например, битум и… питательная среда для лабораторных

инфузорий; услуги сторонних специалистовAконсультантов по раA

диолокации и… передвижного флюорографического пункта; продукA

ты питания и микрочипы; сжиженный газ и услуги по ландшафтноA

му дизайну, и т. д.).

Трудно представить себе специалиста, который одинаково хорошо

разбирался бы во всех необходимых направлениях. Пожалуй, трудно

представить себе даже такой отдел.

3. Необходимость следовать регламентированным процедурам, подA

разумевающим наличие серьезного документооборота и сложной сисA

темы соподчинения и отчетности.

Другие виды организации закупок

Существуют и другие структуры, обеспечивающие проведение заA

купок. Например, в отдельное направление можно выделить разные

временные структуры, такие как закупочные комитеты и конкурсные

комиссии, которые создаются только для осуществления определенA

ной крупной закупки или на время проведения конкурса или тендера.

Все более распространенным во всех коммерческих сферах становитA

ся аутсорсинг (поручение отдельных направлений деятельности комA

пании сторонним организациям). И сфера закупок — не исключение.

Как это происходит? Заключается договор со специальной компаA

нией, которой предоставляется вся необходимая информация о поA

требностях клиента в товарах и приемлемом диапазоне цен, после чего

уже она занимается поиском поставщиков и организацией поставок.

58

Часть I. Как закупщик закупщику...

Оплата услуг таких компаний обычно составляет до 5% от суммы

заключенных в результате их деятельности сделок. Такие варианты

пока встречаются редко и характерны для сверхкрупных национальных

холдингов, которые ведут настолько широкомасштабные закупки, что

могут себе позволить даже содержание специальных компаний, помоA

гающих их осуществлять.

Такая организация закупок напоминает мне анекдот, в котором один приятель

спрашивает другого, которого давно не видел, о том, как идут его дела. На что

получает примерно следующий ответ:

— Ты знаешь, если дела пойдут еще хоть немного лучше, придется кого*нибудь

нанять, чтобы помогал мне наслаждаться жизнью!

Намного более распространен вариант, когда закупками занимается