i 002456b8cccf0f26

Если вы вынуждены заняться закупкой оборудования, требуйте

привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалиста:

механика, инженера, конструктора, слесаря, наконец.

Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных

условий, попытайтесь переложить часть поставленных перед вами заA

дач на юриста или бухгалтера. И т. д., и т. п.

Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае

все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увелиA

чивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуеA

мо наступает момент, когда снабженцуAодиночке уже не помогает ни

делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…

И именно в такие моменты снабженцевAодиночек обязательно поA

глощает отдел закупок.

Отдел закупок: плюсы и минусы

Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляюA

щих его сотрудников открываются возможности разделения обязанно

стей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности,

размещением информации о закупках и поиском поставщиков, втоA

рой ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логисA

тику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполA

нение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает

окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль раA

Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок

53

боты отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый

выполняет свои обязанности, и все хорошо. Но это в теории.

На практике в большинстве отделов закупок никакого качественA

ного разделения обязанностей между сотрудниками не существует.

Есть только их количественное разделение. Это значит, что каждый

сотрудник полностью отвечает за «свой» участок закупок. Например,

за выполнение всех заявок в своей товарной группе, за всю поставку

от начала до конца, выполняя все ранее перечисленные операции.

По сути дела, это все те же снабженцыAодиночки, только лишенные

статуса «исключительности», собранные в одной комнате, подчиняюA

щиеся общему руководителю и обязательным для всех требованиям.

Обычно такая ситуация встречается в крупных коммерческих

и производственных компаниях, в которых многочисленные заявки

идут «шквалом» и разделять процесс закупки на отдельные законченA

ные операции просто нецелесообразно. При этом даже в случае полного

контроля и полной ответственности закупщика за «свое» направлеA

ние окончательное решение все равно принимается руководителем

группы или отдела.

К минусам отдела закупок можно отнести ограниченность полномо

чий отдельных закупщиков. Как правило, выдача полномочий по приA

нятию решений одному лицу значительно усложняет процесс.

ВоAпервых, на единственное уполномоченное лицо ложится слишA

ком большая нагрузка, воAвторых, если при наличии всего одного «деA

сижнAмейкера» вести переговоры с поставщиками вынуждены другие

сотрудники отдела, они в той или иной степени дискредитируют себя

перед поставщиками, поскольку их роль в качестве переговорщиков

не подкрепляется достаточными полномочиями.

Правда, есть компании, в которых отдельные полномочия сотрудA

никам отдела закупок всеAтаки предоставляются. Например, некотоA

рые компании устанавливают минимальный «порог» стоимости сделA

ки, по достижении которого вступают в силу внутренние процедуры

утверждения и регламентации поставки, требующие коллегиального

принятия решений или утверждения вышестоящим руководством или

специальными органами. А вот принятие решений о заключении сдеA

лок, сумма которых не достигает пороговой, отдается на рассмотрение

ответственного за соответствующее направление менеджера.

В разных компаниях и для разных направлений бизнеса это могут

быть абсолютно разные суммы — от 10 тысяч рублей до 1 миллиона

рублей и выше — в зависимости от масштабов деятельности компаA

нии.

54

Часть I. Как закупщик закупщику...

Представьте, что вы — сотрудник отдела закупок крупного промышленного пред*

приятия, который отвечает за приобретение продуктов питания для заводской

столовой. Обычно вы планируете поставки на месяц вперед, договариваясь с по*

ставщиками каждого продукта на месячный объем товара. «Пороговая» сумма

сделки, с которой начинаются обязательные согласования по поставкам продук*

тов питания, установлена в компании на уровне 20 тысяч рублей.

Это значит, что вы вполне самостоятельно договариваетесь о ценах и сроках по*

ставки и готовите контракты с выбранными вами поставщиками овощей, молочных

продуктов, соков, фруктов, макаронных изделий, хлеба, соусов и круп, по*

скольку общая сумма стоимости месячного объема каждого продукта не пре*

вышает 20 тысяч рублей.

Однако когда вы начинаете планировать закупку мясной и рыбной продукции, вы

видите, что необходимые на будущий месяц объемы «тянут» на суммы, близкие

к 30–40 тысячам рублей. Это значит, что здесь вы уже не можете принять самосто*