i 002456b8cccf0f26

работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.

Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточеA

ние полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой

простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец — крисA

тально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его

излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его

стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками,

замыкаются только на нем. Подробнее эта тема будет рассмотрена

нами в главе 12.

И наконец, третий минус. У снабженцаAодиночки всегда есть риск

«посадить батарейки», т. е. довести себя до полного физического и моA

рального истощения. Психологи уже давно придумали название для

этого явления: «синдром менеджера». К этому «синдрому» неминуемо

приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузA

ка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нерA

вотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой

частью деятельности снабженца.

Одному человеку действительно бывает очень сложно справиться

со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев,

когда он освобожден от ответственности за планирование и отслежиA

вание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайA

не редко. Обычно снабженецAодиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игA

рец».

Глава 3. От снабженца*одиночки — к отделу закупок

51

Как все успеть?

Каждый снабженецAодиночка обязательно время от времени задает

себе этот вопрос.

Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, коA

торый звучит так: «Не работай сам, когда есть зам! ». Но поскольку

снабженцаAодиночку отнести к категории больших боссов можно разA

ве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного

поAдругому. Призвав на помощь современную бизнесAтерминологию,

назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данA

ном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить

часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.

Как это сделать? Можно взять за основу некоторые элементы, свойA

ственные структуре закупок сетевых супермаркетов. Закупщик (в сеA

тевых супермаркетах чаще называемый «байером»), который отвечает

за конкретное товарное направление, занимается поиском поставщиA

ков, переговорами о ценах и условиях поставки, заключением догоA

воров и прочей административноAуправленческой работой. МенеA

джеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно

в супермаркетах, занимаются расчетом ежедневной (еженедельной)

потребности в товаре и отправкой заявок поставщикам — с конкретA

ным графиком и с указанием точного количества необходимого тоA

вара.

Такой подход чрезвычайно удобен при регулярных закупках больA

шого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров.

Если ваша ситуация подпадает под данное описание, вы можете взять

на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоA

ров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формироA

вание и отправку конкретных заказов в рамках контрактов.

Именно такой подход является основой функционирования аптечных сетей, а так*

же многочисленных киосков и маленьких магазинчиков, расположенных в пере*

ходах, у остановок и в крупных торговых центрах. Непосредственно закупками

занимается один специалист, а формированием конкретных заказов — совсем

другие люди. Например, продавцы (фармацевты), находящиеся в местах торгов*

ли, которые по мере необходимости сообщают менеджеру*координатору по*

ставщика номенклатуру и количество нужных товаров и дату, когда их надо при*

везти.

Правда, по мере роста и укрупнения многие торговые сети отказываются от та*

кого подхода в пользу централизованных поставок товара на свой склад, но это

уже совсем другая история.

52

Часть I. Как закупщик закупщику...

Другой способ все успеть можно условно назвать «дроблением про

цесса закупки». Если речь идет об организации какойAнибудь разовой,

но трудоемкой сделки, постарайтесь разбить процесс подготовки, пеA

реговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегменA

тов или стадий. Затем выясните, какой именно специалист может окаA

зать вам помощь в работе над каждым из сегментов.

Например, для того чтобы вести переговоры о цене, необходимо

иметь хотя бы какоеAто представление о порядке цен на аналогичA

ные товары, о том, какие существуют на данном рынке тенденции, кто

является лидерами рынка, существуют ли сезонные колебания на этот

вид товаров и т. д. Собрать такую информацию может отдел маркетинA

га, если он есть на вашем предприятии.

В этом случае можно смело идти к начальнику и требовать у него

небольшую поддержку со стороны отдела маркетинга. Не мог бы он

отдать соответствующее распоряжение? Ведь он же наверняка заинA

тересован в дополнительном уменьшении затрат на закупку.