Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Я рекомендую начать выстраивать структуру и вводить четкие правила работы в команде, не дожидаясь кризиса. Способы, с помощью которых можно добиваться упорядоченности, подробно описаны в главе 4. Пожалуй, главный из них — это ритмичность: повторяемость событий и действий внутри команды. Примерами ритма могут быть планерки раз в неделю в одно и то же время, регулярные десятидневные спринты по методике Scrum, ежемесячные отчеты, квартальные презентации вышестоящему руководству. Налаженный внутренний ритм помогает команде работать слаженно и противостоять хаосу в любых условиях, даже когда ваше «войско» попало в передрягу.

План спасения

В главе про глобальное управление я уже рассказывал, как для американцев важна процессуальность. Они стремятся «завернуть в процесс», снабдить инструкцией любую ситуацию, в том числе связанную с неопределенностью. Во всех американских корпорациях, где я работал, имелось отдельное подразделение, которое занималось планированием непрерывности бизнеса (business continuity). Его сотрудники разрабатывали планы на случай самых разных потрясений, а также планы по восстановлению бизнеса после сбоев. Например, в eBay имеется план на случай нарушения связей между отделами, на случай отсутствия в ключевых локациях лиц, принимающих решения, на случай отключения серверов. Такая практика дает компании устойчивость и уверенность: даже если случится катастрофа, мы знаем, что делать каждому из нас, и можем контролировать последствия.

«Хозяйке на заметку» — два антикризисных термина. BCP (Business Continuity Planning) — планирование непрерывности бизнеса. DRP (Disaster Recovery Planning) — план восстановления после сбоев.

В российских компаниях планированием непрерывности бизнеса занимаются редко. Экономическая и политическая среда у нас в стране так изменчива, что многие предпочитают действовать по обстоятельствам, приспосабливаться под изменения. Гибкость — это важное качество для бизнеса. Однако, как справедливо указывает Нассим Талеб, оно не является синонимом «антихрупкости» — способности организации не только противостоять кризису, но и выйти из него более сильной. Мне вспоминается замечательная история, которая показывает, как подготовка к наступлению события уровня «черного лебедя» может усилить бизнес компании.

В компании «ВкусВилл» очень любят читать и обсуждать деловые книги. Сотрудники даже организовали книжный клуб. Однажды книгой месяца была избрана «Антихрупкость» Нассима Талеба. Завязалась дискуссия: члены клуба попытались проанализировать, в чем состоит хрупкость их собственной компании. Слабым местом, согласилось большинство, является сосредоточенность в одном регионе — Москве и Московской области. «А что, если столичное правительство решит запретить торговлю в магазинах на первых этажах жилых домов? Мы же в один момент потеряем добрую половину своих точек!» — сказал кто-то. Решение напрашивалось само собой: расширять географию, идти в регионы, чтобы не зависеть от Москвы. Эта идея шла вразрез с тогдашней концепцией сети, которая не предполагала масштабирования. Но компания рискнула и уже через полгода открыла первые магазины в Рязани, Твери, Калуге, а затем в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и других городах. Гипотетическая опасность подтолкнула компанию к смелым решениям и способствовала ее росту.

Составляя план действий на черные времена, вы приобретете крайне полезную привычку задумываться о сильных и слабых местах своего бизнеса — и просчитывать, как на них может повлиять «черный лебедь». Будьте уверены: когда кризис наступит, все уязвимые участки обязательно окажутся под ударом. Зато места, которые вы заблаговременно защитили «броней», обеспечат если не процветание, то выживание вашего бизнеса.

В самом начале пандемии на рынке онлайн-торговли пролег своеобразный водораздел: быстро стало понятно, какие игроки проигрывают, а какие имеют преимущества. Успешность бизнеса оказалась напрямую связана с логистикой. Во многих странах национальные почтовые службы были перегружены и не справлялись с доставкой. Максимальный рост показали те компании, которые использовали несколько альтернативных служб доставки, а не ставили весь бизнес на почтовых операторов.