Я — CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо

Система обещаний хорошо приживается в самоуправляемых организациях. Например, в российском «ВкусВилле» формирование обещаний — тщательно структурированный бизнес-процесс. В компании около 120 зарегистрированных и согласованных обещаний, их список постоянно обновляется. Приведу лишь некоторые: «Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже, чем раз в три месяца», «Все жалобы покупателей на качество продукции передаются технологам», «Все поставки осуществляются в полном объеме по графику заказов». Обещания, таким образом, связывают всю сбытовую цепочку, от производителей и поставщиков до магазинов и конечных потребителей. В компании утверждают, что переход на систему обещаний позволил запустить общение между подразделениями и устранить огромное количество внутренних разногласий. Эти и другие инсайты описаны в книге Евгения Щепина «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так»^{9}.

Вот примеры обещаний, которые дает eBay:

• Мы никогда не будем конкурировать со своими клиентами. Это значит, что мы как площадка остаемся маркетплейсом и не будем заниматься собственными продажами.

• Мы выступаем за развитие малого и среднего бизнеса. Участвуя в развитии бизнеса наших продавцов, мы ставим им четкие измеримые цели и помогаем к ним двигаться.

• Если у наших продавцов возникают логистические проблемы, мы помогаем их решить.

• Мы отвечаем на все новые заявки от продавцов в течение 48 часов.

• Служба поддержки отвечает на все вопросы в течение двух суток или быстрее.

• Мы отвечаем всем клиентам, написавшим нам в соцсетях.

• Мое личное обещание: я отвечаю на абсолютно все заданные мне вопросы о eBay — в почте и в соцсетях.

• Мы защищаем права правообладателей товарных знаков от контрафакта.

• Крупным клиентам мы обещаем личные (или виртуальные) встречи как минимум раз в квартал, прояснение бизнес-модели и поддержку роста.

Модель цепочки добавленной ценности (или стоимости) впервые предложил американский экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он описал ее в книге «Конкурентное преимущество»^{10} (вышла в 1985 году), чтобы помогать компаниям анализировать свои издержки. С помощью этой модели Портер пытался показать, на каком этапе производственного процесса компании получают прибыль, а на каком теряют.

Есть и взаимные обещания между отделами: например, если команда развития бизнеса хочет запустить кампанию по привлечению клиентов в конкретной стране, команда маркетинга и команда коммуникаций гарантируют свою поддержку в течение конкретного срока.

Обещания, которые даются клиенту, могут выражаться в трех ключевых составляющих: ценность, история и коммуникации. Давайте рассмотрим каждую из них подробнее.

Создание ценности

Ценность — это та выгода, которую вы обещаете предоставить клиенту. «Потребителям нужны не дрели, а дырки в стене», — говорил гуру маркетинга Филип Котлер. Другими словами, люди покупают не товар с некоторыми функциями, а определенную пользу, результаты и ценность. Задача бизнеса сводится к созданию этой ценности для клиента — причем чем она выше, тем больше шансов, что товар будет пользоваться спросом.