Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Иногда элемент неожиданности при взаимодействии с другими людьми бывает поразительным. В Бразилии мы познакомились с социальным работником, который решил организовать и начать тренировать футбольную команду, чтобы внедриться в мир местных шаек. Вначале хулиганы относились к этому мягкосердечному филантропу весьма подозрительно. Ему помогло то, что он был одним из лучших игроков в округе. Он показал самым сильным из них, что крут, а, несмотря на то что в бразильском футболе акцент делается на высоком мастерстве, ничто не вызывает там большего восхищения, чем жесткий отбор мяча. Вначале он завоевал уважение, а потом любовь.

Посмотрите на Джин Томлин. В то время, когда мы ее опрашивали, она была директором по кадрам в компании розничной торговли Marks & Spencer[38]. Джин – чернокожая женщина, занимающая одну из высших позиций по кадрам в Великобритании. Она с глубоким знанием дела рассуждает об эффективной самоподаче:

«Прежде чем начать разбираться с ситуацией, я пытаюсь понять, что подумают люди. Я продумываю, что буду говорить и какую роль буду исполнять в данном контексте. Перед тем как посетить какие-то мероприятия или войти в помещение, где полно незнакомых людей, я стараюсь сделать определенную “домашнюю работу”, чтобы понять, с чем мне придется столкнуться. Я хочу оставаться собой, но при этом переношу часть себя в конкретный контекст. То, что вы получаете, – это часть меня. Она не сфабрикована и не является видимостью – это просто те мои стороны, которые уместны в данной ситуации.

В качестве лидера я веду себя особенным образом. Мне говорили, что взгляд у меня становится более сосредоточенным, я говорю медленнее – при этом всем становится ясно, что нужно обсудить какую-то задачу. Я демонстрирую другой облик: четкость, сосредоточенность, серьезное выражение лица, – но это лишь часть спектра, и те, кто меня знает, понимают это».

Беседуя с Джоном Лэтэмом, директором школы, удостоенной многих наград, мы столкнулись с аналогичной вдумчивостью в отношении того, где и как проявлять личные особенности. Несмотря на весь свой природный энтузиазм, дальновидность и увлеченность, Лэтэм приступил к исполнению своей новой роли в качестве директора государственной школы в намеренно будничной манере. Его предшественник настойчиво проводил быстрые изменения в течение четырех лет. Из-за этого при появлении Лэтэма многие сотрудники опасались еще одной встряски.

«Я долго обдумывал свою первую фразу в качестве директора школы, – сказал нам Лэтэм. – Мой предшественник представлялся по фамилии и, казалось, постоянно куда-то торопился. Я начал так: “Меня зовут Джон”. Я объяснил, что мной движет стремление учить и учиться и что я считаю это трудным делом. Я выслушал, что вызывает у них энтузиазм, а что – расхолаживает, а потом пошел по классам. Многие говорили, что нужно починить дверные ручки или остановившиеся часы. Я кое-что поправил в первый же день, прежде чем пойти домой. И это быстро устранило некоторые барьеры. Я хотел заработать репутацию человека, который делает дело».

Джон Лэтэм иллюстрирует внимание, с которым эффективные лидеры относятся к тому, чтобы как можно быстрее проявить свои «нужные» особенности – в его случае горячую личную страсть к образованию и развитию, сочетающуюся со скромностью, готовностью прислушиваться к людям и желанием лично заниматься текущими вопросами, влияющими на каждодневную работу.