Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Впечатление, сложившееся на начальном этапе, зачастую трудно поколебать. Когда Саймон Галлифорд сделался директором по маркетингу банка Barclays Bank, ему, с его уэльским обаянием и прямотой, было трудно вписаться в довольно политизированную культуру компании. Саймон – бывший игрок в регби из промышленного региона в Южном Уэльсе. Он все еще говорит с заметным уэльским акцентом, но не лощеным и модным, а таким, который ближе к речи его деда-агитатора. Он спланировал серию выездных встреч, чтобы довести свои идеи до филиалов, и мы посоветовали ему поторопиться с этим, так как знали, что он проведет их эффективно. Он один из самых зажигательных ораторов, каких мы видели, и, с его умением правильно выбирать момент, остроумием и своеобразием, он гарантированно покоряет любую аудиторию. И конечно, после этих поездок персонал стал совершенно ручным. Галлифорд использовал свои выступления для демонстрации своего умения видеть перспективу, а также своих исключительно привлекательных и убедительных навыков работы с людьми.

Хороший образ

На обложке отчета компании Nestlé о воздействии на окружающую среду на фоне швейцарских гор изображен глава этой компании Питер Брабек, одетый как альпинист. В другой публикации, «Принципы управления и лидерства компании Nestlé», приведена его фотография на фоне штаб-квартиры компании, причем одет он в темный костюм. Он сказал нам: «Я хотел использовать образ альпиниста, потому что вода и окружающая среда – это вещи, которые вызывают эмоции. Но фотография не фальшивая. Именно так я одеваюсь по выходным. Я ведь альпинист. Это должно быть подлинным. Нельзя притворяться кем-то другим. На фотографии среди гор я представляю лично себя. А там, где в костюме стою перед зданием нашей компании, я выступаю от имени организации. Обе фотографии отлично работают. Но они разные. Причем ни та ни другая не являются искусственными».

По мере того как оттачиваются выявление и транслирование личных особенностей, и лидер, и его последователи, скорее всего, молчаливо признают, что исполняется определенная роль. Но опытные исполнители ролей проявят достаточно своих настоящих личных качеств, чтобы продемонстрировать их аутентичность. Кроме того, они создают ситуации, позволяющие им показывать свои особенности.

Когда Томас Саттелбергер был старшим вице-президентом по операциям авиакомпании Lufthansa, он говорил, что «должен сам создавать для себя сцену», чтобы донести месседж компании до всех двадцати пяти тысяч ее сотрудников. Саттелбергер очень талантливый оратор, который, как кажется, умудряется поддерживать зрительный контакт с каждым присутствующим в помещении. Он говорит, что наиболее эффективен не с глазу на глаз, а с «глазу на много глаз». Поэтому он выбрал формат городских собраний, на которых может обращаться сразу к нескольким сотням сотрудников. «Люди смотрят мне в глаза, – говорит он. – Поэтому я обычно беру стул и ставлю его в центр сцены. Мне не нужен ни стол, ни потолочный проектор. Люди реагируют на мое лицо». Это правда, и его выступления делают его эффективным лидером.

Разумеется, такое исполнение ролей следует тщательно контролировать. Опасность состоит в том, что окружающие могут решить, будто лидер афиширует свои исключительные достоинства. Результатом будет скорее провал, чем успех. Судя по всему, именно эта участь постигла Роберта Хортона, когда он занимал пост председателя правления и директора ВР в начале 1990-х. Демонстративное проявление Хортоном его интеллектуальных способностей – действительно выдающихся – иногда приводило к тому, что люди воспринимали его как высокомерного и спесивого типа. Его уверенная манера хорошо срабатывала, когда он работал в США, но куда хуже воспринималась в корпоративных офисах в Великобритании, куда он вернулся из командировки. Эти личные особенности в конце концов послужили дополнительным поводом для его увольнения – всего через три года после назначения на должность.

Похожая история произошла, когда бывший тренер национальной сборной Англии по футболу, Гленн Ходдл, попросил Дэвида Бекхэма, своего звездного игрока, выполнить определенный маневр. Бекхэм не смог, и тогда Ходдл, когда-то сам бывший блестящим футболистом, сказал: «Гляди, сейчас покажу». Он безупречно выполнил маневр, но с этого момента потерял доверие команды. Остальные игроки восприняли это как публичное унижение Бекхэма. Впоследствии игроки прозвали его «шоколадкой», так как у них сложилось впечатление, будто он считает себя таким замечательным, что «прямо взял бы, да и съел».