Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Посмотрим на Найла Фитцджералда, бывшего сопредседателя совета директоров Unilever – гигантской компании по производству пищевых продуктов и моющих средств. Фитцджералд знает, какие типы поведения необходимы для работы в условиях сложной, выраженно-сетевой интернациональной культуры. Он отлично владеет навыками межличностного общения – с ирландским огоньком – и может быть чрезвычайно обаятельным. Он понял, что резкий стиль лидерства не слишком вписывается в культуру Unilever, поэтому умеет быть обходительным с лучшими сотрудниками, собирая и распространяя информацию при обсуждении деловых вопросов. С годами он выстроил сложную социальную сеть, пронизывающую всего этого глобального гиганта. Это позволило ему решать задачи в рамках существующей в Unilever культуры, зачастую не прибегая к формальным системам.

Кажется, что Фитцджералд идеально приспособился к этой сетевой культуре. Но не нужно заблуждаться. Вместе со своим коллегой, Энтони Бергмансом, Фитцджералд осуществил много радикальных изменений. Среди них сокращение портфеля брендов, концентрация усилий на росте, приобретение компании Best Foods и более четкая ориентация на производительность. Это был сложный процесс, и результаты остаются неясными. Но каким бы ни был финальный вердикт, ничего этого не удалось бы добиться без продуманного использования Фитцджералдом своего понимания культуры в ее позитивных и негативных проявлениях.

Наряду с построением сети социальных отношений, которая позволила ему решать стоящие задачи, Фитцджералд выявил те негативные сети, которые тормозили успешную реализацию перемен. Он знает молчаливых врагов не хуже, чем сторонников-энтузиастов. Он более чем способен «разоблачать предателей». В результате он сумел как сохранить целостность своей концепции для Unilever, так и адаптироваться к важнейшим требованиям культуры компании. Фитцджералд остался самим собой, с глубоким и убедительным видением будущего компании Unilever и с пониманием важности сложной социальной структуры организации для всех, кто стремится играть лидерскую роль в этой культуре.

Лидер как он есть

Столь же глобальной способностью воспринимать контекст сетевой организации наделен Билл Бернс. Он остро чувствует необходимость культурной адаптации, когда посещает отделения Roche в Европе, США и Японии. Как он сам признает, ему нужно действовать в калифорнийской Genentech иначе, чем в японской Chugai. Но несмотря на эти переключения поведения, он всегда старается действовать в рамках того, что называет «узнаваемым диапазоном», чтобы в результате показывать людям самого себя – Билла как он есть. Поговорите с его коллегами – все они сразу начинают превозносить его теплое отношение, участливость и порядочность, а также зоркость по отношению к деталям характеристик продуктов.

Совсем в другом организационном контексте работает Белмиру де Азеведу, президент самой большой компании в Португалии, занимающейся бизнесом в разных сферах – от производства фанеры до телекоммуникаций: многонациональной Sonae. Белмиру является совершенным воплощением меритократической культуры компании, основанной на принципе «лидируй или уходи».

Сейчас, когда ему уже за шестьдесят, Белмиру по-прежнему играет в сквош и футбол и регулярно посещает корпоративный тренажерный зал. Он отлично понимает, как нужно вести себя в этой культуре: досконально знать свое дело, никогда не выражать своего мнения, не разобравшись как следует в базовых вопросах, быть готовым принимать трудные решения, касающиеся как бизнеса, так и людей. Из-за этого он кажется жестким и холодным, но считать его таким – значит неправильно истолковывать его лидерский стиль и его сильную индивидуальность и аутентичность. Это лучше всего проявляется в его ежегодных поездках с друзьями в его родные места – прекрасную долину Дору на севере Португалии. Так он воздает должное местам, откуда он родом, – тому, что сделало его тем, чем он стал. Поездка включает посещение деревни, где жили его родители, народные танцы, застолья с местными блюдами – все в духе дружбы и веселья. Все это глубоко человечно. Белмиру знает, как добиться успеха в Sonae, но никогда не теряет из виду свои корни и свою человеческую природу.

Когда Джин Томлин была директором по кадрам в компании розничной торговли Marks & Spencer, она стремилась оставаться самой собой в контексте давно сложившейся, замкнутой и довольно ортодоксальной интеграционной культуры. Это культура, которая исторически требовала высокой степени конформизма как на поведенческом, так и на ценностном уровне. Перед Джин стояла задача воплощать собой ключевые ценности организации, сохраняя при этом курс на проведение изменений, которых требовала жесткая конкуренция на рынке. Это означало, что на людях она признавала ключевые ценности и поддерживала текущие направления деятельности.