Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Чтобы лидеры могли воздействовать на организацию, они должны добиться «сцепления» с ней. Они должны вписаться в жизнь организации таким образом, чтобы возникла возможность проведения изменений. Итак, к трем ингредиентам аутентичности – осознанности, согласованности и последовательности – мы бы добавили четвертый (для тех, кто хочет добиться сдвигов): обязательную дозу разумного конформизма.

Глава 6 Регулировать социальную дистанцию

Эффективные лидеры умеют добиваться высоких уровней эмоциональной отдачи, лояльности и симпатии. Они могут проявлять эмпатию по отношению к тем, кого ведут за собой, входить в их положение и сближаться с ними. Тем не менее они, судя по всему, умеют дать почувствовать определенную грань, напомнить людям о стоящей перед ними задаче и об основной цели коллективной работы. При этом они чрезвычайно умело переключаются с близости на дистанцированность и обратно. Они умеют сближаться со своими последователями, но при этом парадоксальным образом сохранять дистанцию[89].

Рик Доббис широко известен в музыкальной индустрии тем, что пробуждает в людях преданность и даже любовь. Доббис редко теряет руководителей, которых хочет удержать. Его люди ценят близкие отношения с ним, а также то, как он воздает должное их работе – похвалу от него получить нелегко, и от этого ее ценность возрастает. Поэтому двое его сотрудников испытали некоторый шок, когда во время глобального совещания по маркетингу в Лондоне Доббис подверг их настоящему публичному разносу за то, что они не составили к сроку план по маркетингу. Еще больший шок поджидал их на великолепном вечернем коктейле. Когда Доббис увидел их за разговором, он подошел к ним и едко поинтересовался, закончили ли они составление плана. Они оторопели. Им-то казалось, что здесь можно расслабиться! Однако они покинули вечеринку и беспрекословно вернулись в офис.

Непростая любовь

Один из авторов этой книги на себе испытал обхождение Доббиса, когда работал с ним – и, иногда, на него – в PolyGram Music в 1990-е. Однажды Рик попросил Гарета подготовить серию контрактов на предоставление услуг для компаний в Восточной Европе. Гарет знал, что запаздывает с выполнением этой работы. Поэтому, когда Рик велел пригласить Гарета в свой кабинет, стало ясно, что грядут неприятности. И точно – от него не последовало никаких привычных любезностей, только вопрос: «Контракты готовы?» В результате Гарет отправился прямиком на свое рабочее место, и контракты были доделаны к обеду того же дня. Подход сработал. И Гарет не обиделся. Рик – превосходный руководитель и (когда Гарет на него не работает) добрый друг.

Сам Доббис склонен считать свою способность переключать роли чуть ли не дефектом своего характера. «Я знаю, что какая-то часть моей личности может чрезвычайно быстро переключаться от очень положительного к резко отрицательному», – сказал он нам. Однажды кто-то даже предположил, что ему нужно лечиться от биполярного расстройства. Тем не менее он считает, что, если взаимоотношения построены на доверии, уважении и сердечности, его сотрудники могут справиться с «ситуациями, когда возникают некрасивые моменты. Если отношения хорошие, я могу действовать по обстоятельствам и не бояться, что эти отношения разрушатся. Но я понимаю, что веду себя излишне драматично».

На самом деле «проблема» Рика Доббиса является незаменимым навыком аутентичного лидера.

Изобретение дистанции

Впервые концепцию социальной дистанции разработал социолог немецкого происхождения Георг Зиммель. В своих работах начала двадцатого века Зиммель описывал социальную дистанцию как комплексную интерпретацию социабельности как формы дистанции и в геометрическом, и в метафорическом смысле[90]. В современной социологии ее все чаще рассматривают как меру близости между группами и индивидами. В свою очередь, от степени близости напрямую зависит степень влияния, оказываемого одним индивидом на другого.

Имеются веские причины полагать, что умелое регулирование социальной дистанции становится все более важным навыком для лидеров. Например, в иерархиях уменьшается число ступеней – отчасти в силу сокращения расходов, но главным образом, с целью ускорить реакцию на пожелания клиентов и изменения рынка. Иерархии всегда были не просто структурными механизмами. Помимо этого, они были для людей источниками смысла[91]. Продвижение в рамках стабильных иерархий вызывало иллюзию роста как лидера. Несомненно, «ленивый» руководитель высшего звена использовал подпорку иерархии, чтобы задать социальную дистанцию, ревниво защищая привилегии своего статуса как способ утверждения своей исключительности[92].

Эти времена миновали. Теперь лидерам нужна как дистанция, чтобы создать перспективу и увидеть важные аспекты, которые могут определить будущее организации, так и близость, чтобы понимать, что происходит внутри организации; при этом они не могут полагаться на иерархию как на источник дистанции.