Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Эти колебания между близостью и дистанцированием напоминают танец, в котором движения и ритм лидеров основываются на их остром ситуационном чутье. Это всего лишь одна из многих регулировок, которые они постоянно осуществляют в механизме лидерских взаимоотношений. Для каждого лидера баланс постоянно меняется. Это объясняет, почему теория стиля так и не смогла выделить какой-то один, оптимальный стиль лидерства.

Кроме того, следует отметить, что социальная дистанция в разных организациях варьируется по шкале так же, как она варьируется между разными национальными культурами. Если лидер склонен дистанцироваться, ему будет трудно в высокосоциабельных культурах, присущих таким компаниям, как Heineken, Unilever или PWC. Точно так же чрезмерный упор на близость и сердечность ценой снижения производительности может быть опасным в культурах с высоким уровнем солидарности – таких, как Mars или Procter & Gamble.

Дружба и лидерство

Имеется еще одно крупное направление социологии, которое иллюстрируют труды Джорджа Хоманса и которое имеет отношение к нашей теме[93]. Хоманс показывает, что людям легче сближаться с теми, кого они считают похожими на себя. Поддерживать близкие отношения с теми, кто вам нравится, легче.

Разумеется, лидеры не всегда имеют дело с людьми, которые им нравятся. Они должны уметь регулировать социальную дистанцию при контактах с разными типами людей и в разных контекстах. Лидерство, всегда предполагающее наличие некой главной или координирующей цели, – не дружеские состязания. Лидерство напоминает дружбу лишь тем, что лидеры должны отбрасывать или скрывать некоторые из своих особенностей ради создания основы для взаимоотношений и формирования команды. Но после этого именно высшая цель обеспечивает лидеру авторитет, необходимый для поддержания близости при одновременном выдерживании дистанции.

«Близость» может выражаться по-разному, постоянно меняясь в соответствии с контекстом. В некоторых случаях дистанция бывает небольшой. Подумайте, например, о высококвалифицированных специалистах мужского пола, которые совместно работают в небольшом рекламном агентстве, не отличающемся особой иерархичностью. Скорее всего, у лидеров будут широкие возможности для определения общих профессиональных интересов и развития личной эмпатии. В таких условиях типичной проблемой для лидеров является установление дистанции.

В других контекстах они могут столкнуться с противоположной проблемой. Представьте себе американку, которая организует сеть розничных продаж в Японии. В этом случае, особенно на начальном этапе, возможности для социального дистанцирования будут, вероятно, превалировать. Гораздо труднее будет создавать ощущение близости. Там, где социальные различия велики, чувство единства зачастую лучше всего достигается посредством прояснения общих целей и интересов. Добиваться более «социабельных» форм близости будет, скорее всего, труднее и, возможно, неуместно с точки зрения местной культуры.

Здесь есть одна любопытная сложность. В то время как концепция социальной дистанции применима ко всем человеческим отношениям, проявления близости и дистанцирования в разных культурах различны. Проявления и восприятие близости в Токио будут отличаться от того, что вы увидите в Лондоне, Нью-Йорке или Бангалоре. Это еще один фактор, сильно осложняющий лидерство в международном контексте.

Близко, но не чересчур

Ощущение близости дает два важных преимущества. Во-первых, оно позволяет лидеру узнавать и понимать своих последователей, а это жизненно важная предпосылка для эффективного лидерства. Во-вторых, близость позволяет последователям лучше узнать своего лидера. Когда мы близки, мы показываем свою сущность. Она обеспечивает нам контекст для самораскрытия – проявления наших слабых и сильных сторон.

Наши наблюдения показывают, что эффективные лидеры используют эту возможность для самораскрытия, но в остальном сохраняют интригующую загадочность. Они демонстрируют окружающим личные особенности и свои человеческие слабости, но никогда не раскрываются до конца. В этом контексте популярность эмоционального интеллекта вызывает беспокойство. Важно понимать, что наше интеллектуальное отношение к своим эмоциям может предполагать их сокрытие. Иногда хорошее лидерство требует дистанцирования и эмоциональной сдержанности, а не проявления эмоций.

Дистанцирование обеспечивает другие преимущества. Главное среди них то, что дистанция сигнализирует последователям о наличии у лидера высшей цели. Лидерство само по себе целью не является. Вспомните о том, как сэр Ричард Сайкс говорил об участке ДНК, или о стремлении Джона Лэтэма создать позитивную образовательную среду для всех его учеников. Вспомните также упомянутую нами в первой главе Марсию, американку с пуэрто-риканскими корнями, возглавляющую команду уборщиков, и ее страсть к чистоте в офисах. Ее последователи всегда знали, к чему она стремится и в чем их собственное предназначение.