Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Реализовать такой проект в беззаботной атмосфере, царящей в компании, было нелегко. Но когда Вюрстен начал проводить презентации на наших семинарах, ему удалось привлечь внимание. Это крупный мужчина, экстраверт с превосходным чувством юмора. Однако в первые месяцы работы в Heineken он держался очень формально и отчужденно, и его выступления были рассчитаны на то, чтобы насмерть перепугать менеджеров старшего звена. Он выступал на фоне картинки, изображающей плавающих в море рыб. На рыбах были написаны названия пивоваренных компаний; одной из них была Heineken. На краю картины фигурировали громадные челюсти без подписи. Вюрстен говорил о рыбах и приводил данные о долях рынка, которые они занимали. Конечно, кто-то из группы слушателей спросил, кого олицетворяют челюсти на краю картинки. Вюрстен медленно подошел к ней и тихо и со значением сказал: «Anheuser-Busch». (Понижение тона голоса, к которому прибег Карел Вюрстен, – эффективная социальная технология, которую используют многие лидеры. Люди чрезвычайно чувствительны к изменениям тона.)

Учитывая, что Heineken – семейная компания, можно смело сказать, что никто в компании не беспокоился о смене владельца. Но после презентации Вюрстена, которую он повторил на десяти отдельных семинарах, мы отметили, что многие сердца в компании затрепетали. С этого момента они начали испытывать страх. Именно этого он и добивался.

Вюрстен сохранял социальную дистанцию до тех пор, пока все его люди не осознали, что окружающий их мир гораздо более опасен, чем им казалось. По мере того как в последующие десять лет устойчиво возрастали поступления, рентабельность, нормы доходности и стоимость акций Heineken, Вюрстен постепенно смещал баланс в сторону своего естественного состояния – близости. Он обедал вместе со всеми в кафетерии, общался с сотрудниками и был душой компании. Любой из руководителей, менеджеров или рабочих в Heineken расскажет вам, какой это отличный парень. Так оно и есть, но вы вряд ли догадались бы об этом вначале.

Добавить объективности

Дистанция нужна и в тех случаях, когда лидеру нужно отдалиться, чтобы увидеть сложный, многогранный вопрос в перспективе. Задача лидера – заботиться об интересах всех заинтересованных сторон в организации, а этого невозможно добиться, если лидер слишком сближается с одной из групп. Увязнув в сложной ситуации, лидер должен подняться над ней, чтобы во всем разобраться. Возможно, сохранение дистанции – единственный способ увидеть всю картину целиком.

Этот урок усвоил Найл Фитцджералд в начале своей работы в качестве главы компании Unilever. В то время компания работала над новым стиральным порошком, Persil Power, который разрабатывался в качестве конкурента чрезвычайно успешного порошка Tide производства Procter & Gamble. Была только одна проблема: Persil Power проедал дыры в белье. Это происходило постоянно, даже когда испытания проводились внутри самой Unilever, но команда разработчиков почему-то игнорировала этот факт. Команда с воодушевлением работала над проектом, а Фитцджералд был твердо намерен сражаться бок о бок со своими бойцами.

Накануне запуска нового порошка в продажу сотрудники P&G предупредили Unilever о том, что не следует этого делать. Они тоже протестировали Persil Power и увидели, как он портит вещи; в связи с этим они забеспокоились о том, что грядущее фиаско может негативно сказаться на бизнесе самой P&G в области средств для стирки. Команда Unilever решила, что P&G попросту пытается сорвать запуск порошка, и продолжила начатое. Конечно же, новый порошок проел дыры в одежде покупателей. Это была полная катастрофа.

Оглядываясь назад, Фитцджералд признает свою вину в чрезмерном сближении с командой разработчиков, которое чрезвычайно дорого обошлось его специалистам по маркетингу и его инвесторам, а также сильно повредило репутации Unilever. «Это была очень популярная позиция, но мне не следовало ее занимать», – говорит он теперь. Он считает, что лидерство не обязательно предполагает пребывание в окопах с солдатами. Иногда надо взойти на вершину холма, откуда можно обозреть все поле битвы. «Мне нужно было стоять в стороне, сохранять хладнокровие и беспристрастность и заботиться об интересах клиентов», – сказал он нам.

Слишком близко, слишком скоро

Всех нас раздражают чрезмерно энергичные продавцы, сразу начинающие называть клиентов по имени, навязчивые официантки, раздающие непрошеные советы, и напористые новички, которые хвастаются отличной командной работой, к которой еще и не приступали. Когда близость скоропалительна или неискренна, требуется дистанция.