Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Мы знаем одного молодого человека, имеющего степень MBA, полученную в одной из лучших американских бизнес-школ. Впервые устроившись на работу, он был убежден, что социабельность – ключ к успеху. Чтобы показать, что он свой в доску, он отвел своих сотрудников в бар и напился с ними. Он сводил их в стрип-клуб в даунтауне. Он стал запанибрата с каждым из них. А потом обнаружил, что его директор по продажам, который был старше его по возрасту, берет откаты с клиентов. Чтобы решить эту проблему, управляющий директор должен обозначить дистанцию, но в данном случае это было уже невозможно.

Когда лидеры определяют цели, задачи и правила игры, дистанция чрезвычайно важна. Нормы, ценности и стандарты нужно подавать как не подлежащие обсуждению – они тот фундамент, на котором строится деятельность. Это можно эффективно реализовать только на начальном этапе лидерства, при максимальной дистанцированности и официальности.

Когда Пит Госс занялся подготовкой необученных команд для кругосветной парусной регаты BT Challenge, он установил правила с самого начала. Грядущие недели обещали быть тяжелыми и чреватыми опасностями; любые споры о том, кто, что и как делает, были исключены. Каждый должен был делать то, что ему поручили, и не отлынивать, иначе туалеты останутся немытыми, а воду из трюма никто не откачает. Никаких дискуссий и споров не допускалось. Сближение наступит позже.

Мы видели, как эта методика работает в корпоративной среде, когда лидер с ходу заявляет: «Давайте сразу определимся. Вы будете выдавать требуемые результаты». Это говорится с максимальной дистанции и не подлежит оспариванию и обсуждению. Будет так, как сказано, и точка. Затем лидер приступает к обсуждению того, как люди будут это выполнять. При этом они обмениваются репликами, выдвигают предложения, и ощущение коллегиальности и тепла возрастает: мы все заодно, команда добьется цели. Для лидера схема зачастую такова: дистанцируйся, когда говоришь людям, что им делать; сближайся с ними, когда объясняешь, как это делать.

Сближаться

До сих пор мы говорили о лидерах со склонностью к дистанцированию, но есть и такие, для которых естественно сближаться с людьми. Например, Биллу Бернсу лучше удается сближаться, чем дистанцироваться, и он сам это признает. «Я выкладываю людям свое мнение, – сказал он нам. – В этом есть определенность: они знают, что я о них думаю, будь то хорошо или плохо». Бернс признает, что «в этом есть эмоциональная составляющая. Люди мне интересны. У меня очень хорошая память: если кто-то, с кем я несколько лет не виделся, подойдет и хлопнет меня по плечу, я обычно могу вспомнить что-нибудь об этом человеке, его семье и так далее. И я могу помочь людям пройти через сложности и прийти к развязке». Неудивительно, что коллеги относятся к Биллу как к человеку, которому можно смело довериться.

Конечно, Билл помнит не только имена жен и мужей своих сотрудников: «Я помню также то, что касается продуктов и рынков; из-за этого люди могут думать: “Ох, он вспомнил, что мы в прошлом году просели по показателям. Но сейчас вроде все наладилось?” Так что в этом есть преимущество – понимание бизнеса».

Как бы там ни было, стратегия Билла работает. Он провел программу по фокусированию деятельности и сокращению расходов в фармацевтическом подразделении, в процессе которой реализовал широкомасштабные изменения. В отличие от инициатив Бирта в Би-би-си, осуществление всех этих перемен вызвало на удивление мало недовольства и споров.

Как в случае с дистанцированием, существует много ситуаций, когда лидеры считают уместным использовать близость для укрепления взаимоотношений со своими последователями.

Одной из наиболее очевидных ситуаций является создание команды. Тимбилдинг требует знания способностей и личных качеств каждого индивида. Без достаточного сближения невозможно узнать, что мотивирует этих людей. Лидер также должен уметь дифференцировать свой подход. Чтобы побудить Джо к достижению высоких результатов, могут потребоваться совсем другие стимулы и сигналы, чем те, которые нужны для мотивирования Сьюзен. А поскольку для того, чтобы команда состоялась, ее члены должны наладить между собой хорошие отношения, тимбилдинг часто включает встречи в нерабочей обстановке, где служебные барьеры исчезают и близость возникает естественным образом.