Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Его сотрудники восприняли это как потерю интереса к себе. Степень его аутентичности понизилась, а вместе с ней упало и доверие людей. Критическим моментом здесь является то, что наработка ситуационного чутья – не разовый эпизод. Лидеры должны постоянно обновлять базу своих знаний о людях и организации. В конечном итоге лидерство нужно для достижения высшей цели, но при этом оно строится на людях и отношениях с ними.

При этом оно носит обоюдный характер. Чтобы быть по-настоящему близким к людям, недостаточно просто вникать в их личные интересы. В обмен вы должны раскрываться перед ними достаточно основательно. На одном семинаре по лидерству, проводимом для ведущих партнеров интернациональной фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, мы попросили партнеров рассказать о себе что-то такое, чего остальные присутствующие не знали. Диапазон поведения был поразителен: одни уходили от ответа с помощью пустословия («Оранжевый – мой любимый цвет»), другие делали настоящие признания («Мы с женой проходим брачную терапию», «Я дважды заваливал экзамены по профессии»). Если вы не раскрываетесь, близость выразить очень трудно. Но вы должны быть честны. Если ваши люди начнут обмениваться впечатлениями и найдут расхождения, доверие к вам будет подорвано – они тоже перестанут быть честными с вами.

Близость предполагает проявление положительных эмоций. Это может включать поощрение успеха или утешение в случае, если человек потерпел неудачу. Оптимизм заразителен; пессимизм порождает страхи и сомнения и имеет тенденцию выливаться в самореализующееся пророчество. Тех, кто рискует, следует поощрять, даже если риск окупается не всегда. Мало кто с первого удара забивает гол.

Открыть близости двери

Близость можно срежиссировать. Но ее нельзя добиться механическим путем. Возможности для установления близости должны соответствовать стилю и индивидуальности лидера, а также ситуации, в которой он находится. Применяемые методы должны подходить людям, с которыми работает лидер.

Мы это отчетливо поняли, когда работали над формированием команд с исследователями в фармацевтической компании. Мы использовали стандартную методику, чтобы заставить их делиться информацией друг о друге, но ничего не получалось. Наконец, мы организовали серию семинаров, на которых они могли обсуждать свои научные исследования. И вот это их по-настоящему заинтересовало – именно это они хотели знать друг о друге. В конце концов, они же были учеными.

Лидеры часто режиссируют ситуации для установления близости, создавая своего рода кокон, в котором их люди могут вести себя раскованно.

Грег Дайк, прежде чем прийти на Би-би-си, возглавлял коммерческий телеканал London Weekend. Там, как и впоследствии на Би-би-си, он создал для компании «лидерскую группу» и много работал, чтобы ее члены сплотились в команду. Среди использованных им для этого методов были совместные завтраки, где выступали приглашенные лекторы, включая в ряде случаев нас обоих. Игра заключалась в том, что после двадцатиминутной презентации команда под руководством Дайка вдребезги разносила и докладчика, и его выступление. Это был брутальный и забавный ритуал – нечто вроде медвежьей травли, – который зачастую проводился блестяще. Подстрекаемые Дайком члены команды пытались превзойти друг друга в эпатажном остроумии и дружно хохотали. Даже жертве это доставляло удовольствие, когда проходил первый шок.

Хотя широкие жесты вроде организованной Дэвидом Гарднером поездки в Club Med и эффективны, и памятны, еще более важно делать небольшие, но частые шаги. Откладывать формирование близких контактов на мероприятие, проводимое раз в год, – это все равно что пытаться поправить рассыпающийся брак в течение летнего отпуска. Мелкие социальные ритуалы – такие как утренний кофе с печеньем по понедельникам – могут стать полезной привычкой, если, конечно, не превратятся в рутину.

Даже в таких организациях, где в качестве механизма управления используется иерархия, установление близости является чрезвычайно эффективной лидерской тактикой. Великие полководцы добиваются успеха, завоевывая не только уважение своих солдат, но и их преданность. Это получается у них потому, что они говорят на языке своих людей и показывают, как эти люди для них важны. Генерал Джордж Паттон провел своих людей по Европе, повторяя им следующее: «Единственная важная вещь для меня – американский солдат». Когда лорд Нельсон был ранен шрапнелью в бою, он решил, что умирает. Один из корабельных хирургов оставил раненого, которого оперировал, и бросился адмиралу на помощь, но Нельсон сказал: «Я буду ждать своей очереди наравне с моими храбрецами». Такую аутентичность под огнем подделать невозможно – и моряки любили его за это[101].