Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Когда излишняя близость мешает решать вопросы эффективности работы. Помните молодого руководителя, который ходил в бары со своими подчиненными, а потом узнал, что один из них берет откаты? Проблема редко бывает настолько экстремальной – в сущности, большинство лидеров умеют пресекать серьезные нарушения, даже если переборщили с близостью. Но чрезмерная близость почти всегда мешает решать проблемы средней степени тяжести. В таких случаях, когда руководитель пытается создать дистанцию между собой и своим приятелем, тот может уклониться от ответственности, обернув все в шутку, как это проделывал толстяк Фальстаф с принцем Хелом. Излишне сближаясь с подчиненными, руководитель утрачивает свою аутентичность.

Когда близость преждевременна. Все мы сталкивались с людьми, которые, присоединившись к команде, слишком торопятся демонстрировать близость, которую пока не заслужили. Поначалу гораздо лучше перегнуть с дистанцированием, как это делает учитель в новом классе.

Когда лидер не осознает своей ответственности. Если руководитель чересчур фокусируется на близости в качестве лидера команды и двигателя ее деятельности, он может утратить аутентичность своих полномочий на обеспечение эффективности работы и ответственности за результат. Лидерство не означает любезность. Даже когда лидер близок с людьми, он обязан сохранять какую-то часть себя в недосягаемости; и он, и его подчиненные должны чувствовать потенциальную опасность неверного выбора дистанции. В конечном счете полномочия проистекают из главного дела или высшей цели организации; в качестве проводника этой цели лидер может дистанцироваться даже от людей, с которыми близок.

Когда лидер сохраняет дистанцию, даже если требуется близость. По самой природе своей роли лидерам часто приходится сосредотачиваться на факторах, лежащих за пределами организации. Они тратят много времени на переговоры с инвесторами, аналитиками, представителями прессы, клиентами и властями, не уделяя должного внимания происходящему внутри своей организации. В результате их считают дистанцированными не только в физическом, но и в социальном смысле, и тогда они утрачивают контакт с происходящим. Они отрезают себя как раз от тех источников общей информации, которые делают их эффективными лидерами.

Однажды в туалете для руководства мы увидели надпись на стене, которая все нам сказала о СЕО этой организации: «В чем разница между Богом и исполнительным директором? Бог везде. Исполнительный везде, но только не там, где нужны». Такие руководители всегда удивляются, когда увольняются их ключевые сотрудники или когда показатели отдела сбыта «внезапно» оказываются ниже запланированных.

Подобная отстраненность может быть соблазнительной. Она позволяет главе компании утверждать (это подтверждают крушения таких компаний, как Enron, Tyco и WorldCom), что поскольку он не знал, что творилось в компании, то и не несет ответственности за происшедшее. Но раз вы лидер, то, разумеется, несете ответственность. Именно конечный результат, главное дело предприятия, и наделяет вас лидерскими полномочиями.

Когда лидер находит хорошую методику, но злоупотребляет ею. Всем нам встречались руководители, которые приходили в организацию, устанавливали отличную дистанцию, завоевывали авторитет, а потом заходили слишком далеко с решениями, воспринимавшимися как жесткие или губительные для организации в долгосрочной перспективе. Однако столь же легко потерять аутентичность из-за неосмотрительной близости.

Никогда нельзя забывать о том, что, как и некоторые аспекты управления, лидерство – это навык. Те, кто стремится стать очень эффективным лидером, постоянно практикуются и оттачивают свое мастерство. Как мы показали, использование социальной дистанции – важнейший лидерский навык. Но, как и всяким навыком, этим можно злоупотребить.

Однажды в одном широко известном рекламном агентстве мы наблюдали пример того, насколько легко перегнуть палку и утратить желаемый эффект. Перед ежегодным рождественским праздником руководитель сообщил нам, что собирается выделить пять лучших работников, рассказать об их достижениях и выдать каждому приз. Казалось, все отлично. Но когда он начал выполнять задуманное, то не остановился на этой пятерке. Он продолжать хвалить все больше и больше сотрудников и выдавать им призы.