Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Подумайте о еще одном классическом иерархическом контексте – сталелитейном заводе, где безопасность и даже сама жизнь зависят от прочности иерархических отношений. Мы наблюдали за начинающим контролером, который во время работы настаивал на уважении к своей роли, а в перерывах на кофе и обед устанавливал близкие отношения с людьми с помощью мягкого (и не очень) юмора по поводу любимых бейсбольных и футбольных команд своих подчиненных.

Как использовать диапазон

Непростой задачей для лидеров является понимание того, когда и как нужно сместить баланс от дистанцированности к близости, и наоборот. Баланс постоянно смещается – чаще постепенно, иногда резко.

Некоторым удается регулировать баланс между дистанцированностью и близостью чрезвычайно эффективно. Таков, например, Дэвид Проссер, который совершенно не похож на лощеного бизнесмена из лондонского Сити. Это крупный мужчина родом из промышленного Южного Уэльса, говорящий с соответствующим акцентом. Проссер отлично умеет сближаться с людьми. Он возглавляет Legal & General – одну из самых успешных страховых компаний в Европе. Культура этой организации отличается сердечностью и теплотой; здесь приняты совместные походы в бар после работы и организация дружеских проводов для тех, кто увольняется. На подобных мероприятиях Проссер излучает тепло, а общаясь со своими людьми с глазу на глаз, он неизменно любезен, вежлив и обаятелен. Однако он способен внезапно дистанцироваться с убийственным эффектом, вежливо и твердо указывая на любые недоработки.

Его использование дистанцирования тем более эффективно, что обычно он лучится теплом. Например, однажды на коктейле довольно экзальтированный менеджер принялся восхищаться тем, каких успехов компания добилась в организации перекрестных продаж. Его речь прервал басовитый голос Проссера: «Может, мы и неплохо работаем, но могли бы и лучше». Растаявший было лед вновь замерз в бокалах. Все уловили сигнал: они могут работать лучше и от них этого ждут.

В целом обозначить переход от дистанцированности к близости довольно легко. Улыбка, более непринужденное поведение, любезное замечание дают людям разрешение расслабиться и означают, что как минимум в данный момент авторитетность отключена, а близость уместна. Однако многим людям переключение на дистанцированность дается труднее. Например, одна обаятельная женщина-лидер резко превращалась в жестокого критика, что шокировало ее подчиненных и вызывало у них ощущение, будто их предали.

Лидеры, которых мы изучали, использовали несколько разных способов смещения баланса.

Первым повсеместно распространенным способом, который мы наблюдали, было обозначение перехода к дистанцированности, когда людям говорили, что их сейчас ожидает. Найджел Моррис, сооснователь и бывший главный операционный директор Capital One, признается, что «чувствует себя похожим на хамелеона: в какой-то момент становится свойским и дружелюбным, а сразу вслед за этим – требовательным и жестким». Как он сказал нам: «Если вы слишком загадочны, это пугает людей. Предсказуемость важна, даже если не слишком приятна. Я стараюсь предупреждать людей о том, что мое поведение сейчас изменится: говорю им что-то вроде “Знаешь, Роб, сейчас ты увидишь совсем другого Найджела”».

Разумеется, такие проявления эмоций – это не то что просто включение или выключение, черное или белое, открытость или закрытость. Некоторые искусные лидеры не позволяют людям расслабиться, посылая противоречивые сигналы. Такую методику лучше использовать, когда базовой стратегией является установление дистанции.

Мы увидели это воочию при первой встрече с главой одного крупного инвестиционного банка. Мы должны были пообедать с ним и двумя его старшими руководителями, которых он вызвал перед этими переговорами, чтобы они проинформировали его об их тематике. Он явно устроил им пренеприятные полчаса, так как они пришли из его офиса к месту нашей встречи с поджатыми хвостами. Мы пошли с ними в приватный обеденный зал. Так как их начальник все не приходил, мы приступили к обеду без него. После двух блюд наша нервозность продолжала усиливаться; мы думали, что, если он придет, нам придется сильно постараться, чтобы решить вопрос. Когда он наконец появился, то вел себя любезно и сердечно; мы отлично побеседовали. Но глава банка получил преимущество за счет демонстрации своей власти, и мы, кажется, сделали ему больше уступок, чем планировали. В общем, это был классический пример того, как лидер использует дистанцию, чтобы держать людей в напряжении.

Риск ошибиться с дистанцией

Когда лидеру не удается правильно переключаться с дистанции на близость, подстраиваться под изменение условий, он или она становится менее эффективным. Это не означает, что организация непременно должна развалиться. Все мы наблюдали ситуации, когда компании с посредственными и даже просто никудышными лидерами каким-то образом умудрялись годами оставаться на плаву.

Так или иначе, лидер, не умеющий корректировать баланс, никогда не может добиться аутентичности. Рассмотрим следующие случаи.