Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Когда Дэвид Гарднер возглавлял европейское отделение компании Electronic Arts, он, вероятно, поставил своего рода рекорд во внеофисном тимбилдинге. Гарднер отвез всех сотрудников европейского отделения – почти тысячу человек – в один из клубных отелей Club Med на четыре дня. Гарднер – американец, и поначалу его сотрудники проявили по отношению к этой идее скепсис, граничащий с цинизмом. «У нас так не делается», – фыркали они. Но поездка имела настолько оглушительный успех, что на следующий год персоналу не терпелось узнать, куда все отправятся на этот раз. Гарднер ответил: «Никуда». Он сказал им, что подобные увеселительные поездки предпринимаются, чтобы отпраздновать успех, и что показатели в текущем году были хуже ожидаемых. Его ответ иллюстрирует более общее соображение, касающееся создания команд. Близость – условие, возможно, необходимое, но недостаточное. Чтобы команда была эффективной, она должна четко понимать задачи и цели, а это тоже должен обеспечивать лидер.

Близость также крайне важна при коучинге или оказании интенсивной помощи. Хороший коучинг начинается с понимания целей, мотивов, амбиций и эмоций других людей, что позволяет помочь им взять на себя больше ответственности за свое развитие.

Когда Рик Доббис прибыл в Европу, чтобы возглавить успешный бизнес PolyGram, некоторых его друзей беспокоило то, как он отреагирует на культурный шок. Они опасались, что его бруклинская натура начнет проявляться слишком бурно и он решит, что нужно показать всем, кто тут теперь главный. Вместо этого он выбрал более разумную стратегию: выслушать своих новых коллег, а потом показать, что он может им помочь. Он использовал возникшую при выслушивании людей близость для того, чтобы научить их приемам, которые он освоил в США, – например, таким, как создание отдельного, более дешевого лейбла и распространение репертуара в Европе.

Чтобы понять мотивацию людей, лидеры должны получить персональную информацию о них. Они должны узнать их истории, понять, каковы их цели и о чем они мечтают, даже погрузиться в их сожаления и разочарования. Они должны запомнить имена этих людей, а также имена их жен, мужей и детей. Выяснить, каковы их убеждения и что они делают в свободное время, одновременно донося до них свои собственные ценности и увлечения. Если лидер не близок людям по-настоящему, он, скорее всего, будет слышать от них лишь то, что, по их мнению, хочет услышать.

Когда Гарет покидал PolyGram, Рик Доббис подарил ему книгу – историю Бруклина, его малой родины. Он подписал ее так: «Много хорошего вышло из Бруклина. Забавно, но ты сам мог бы быть его уроженцем». Это был замечательный комплимент и по-настоящему личный подарок.

Одна из лучших возможностей установить такую близость – совместные путешествия, при которых люди делят стол и кров. Некоторые лидеры даже приглашают сотрудников к себе домой. В начале своей работы на Би-би-си Грег Дайк отправился вместе со всем высшим руководством компании в поездку из Лондона в Лидс. Они намеревались посетить отделения Би-би-си на севере страны, где сотрудники чувствовали себя точно в осаде. Если вы едете на север Англии, то можете заметить, что популярность Би-би-си падает по мере вашего продвижения. Офис в Лидсе редко навещали представители штаб-квартиры организации. Дайк хотел не только сплотить команду руководителей, но и добиться определенного сближения между офисами.

Он попросил команду разбиться на двойки и тройки; каждая такая двойка или тройка должна была посетить по дороге какую-то одну местную радиостанцию. При этом сотрудники естественным образом сблизились друг с другом, узнали много нового о своей организации и установили контакты с людьми, работавшими в не знакомых им ранее местах. Когда они приехали в Лидс, местный персонал, который до этого в глаза не видел практически ни одного руководителя высшего звена, получил возможность напрямую пообщаться со всей верхушкой организации, которая ходила по зданию паровозиком. Дайк радушно председательствовал на совместном совещании, успешно скрывая то обстоятельство, что был на грани обморока из-за жестокой зубной боли.

Все подлинное

Аутентичность особенно важна, когда лидер выражает близость. Если он не ощущает ее по-настоящему, последователи рано или поздно это поймут и почувствуют себя обманутыми.

Однажды мы консультировали главного заведующего больницей в Бостоне, который замечательно умел собирать неформальную информацию. Он знал в госпитале всех: работников кухни, грузчиков, охранников, даже парковщиков, не говоря уже о хирургах, других врачах и медсестрах, – и не жалел времени и сил на посещение палат и прогулки по коридорам. При этом он явно готовился заранее, так как узнавал имена людей еще до того, как знакомился с ними. Людям это льстило, и они рассказывали ему все, что он хотел знать. И все же он совершил серьезную ошибку. Он делал все это в рамках ознакомления с ситуацией в течение первых шести месяцев работы, а потом перестал.