Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Печально видеть так много примеров лидеров, которые чрезмерно усердствуют с социальной дистанцией. Мы наблюдали лидера исследовательской команды в фармацевтической компании, находящейся в Исследовательском треугольнике в Северной Калифорнии. У этой женщины репутация блестящей молодой исследовательницы, энергичного лидера и приятного по натуре человека. У нее настоящий талант в плане сердечности и участливости, но, оказываясь с коллегами один на один, она резко меняет свое поведение. Она может быть грубо-прямолинейной, и это часто обижает и задевает людей, особенно тех, кто старше, чем она. Она не усвоила концепцию диапазона – принцип, согласно которому лидер должен действовать внутри определенных, принятых границ. Ее переходы к дистанцированию настолько резки, что вызывают сомнения в подлинности ее более привлекательных качеств[97].

Другие лидеры просто отвергают близость. Входя в офис, они как будто выключают свои эмоции – точно так, как в эпоху тейлоризма рабочим рекомендовалось отключать свои мозги. Как-то мы работали с менеджером магазина эксклюзивной одежды в Нью-Йорке. Это была милая и сердечная американка итальянского происхождения. Но она проложила себе путь наверх за счет безжалостной погони за результатами и побед в конкурентной борьбе. Ее люди считали ее холодной, не прощающей ошибок, тяжелой и даже просто жестокой руководительницей. Мы показали ей отзывы ее коллег, полученные по методике «360 градусов», и сказали, что для нее будет большим преимуществом, если она сможет более открыто демонстрировать на работе свою эмоциональную сторону. «Это я оставляю для дома», – ответила она. Это решение дорого обошлось ей как лидеру.

Ее пример показывает, почему концепция эмоционального интеллекта нашла отклик у руководителей. Перефразируя Дэниела Гоулмена, скажем, что эффективные лидеры используют свои эмоции для того, чтобы высвободить энергию других людей[98]. Разумеется, чтобы «использовать» свои эмоции, вы должны вначале их познать. Для многих из тех, кто поднимается по ступеням организационных иерархий, характерно позитивное закрепление отказа от изучения своей эмоциональной жизни. Иногда наносимый этим урон настолько глубок, что у них практически не остается шансов на «переподключение» эмоций. Неудивительно, что мы столкнулись с эпидемией вызванных стрессом заболеваний на производстве[99].

Время дистанцироваться

Обычно лидеры демонстрируют дистанцию, управляя контекстом совещаний. Их язык и манера держаться в этих случаях бывают формальными, а не непринужденными; они показывают, что здесь они хозяева; они используют как можно больше сигналов, чтобы подчеркнуть свою власть, и заботятся о том, чтобы эти сигналы были непротиворечивы.

На уровне коммуникаций это означает, что послания должны быть краткими, прямыми и авторитетными. В речи избегается использование сослагательного наклонения (надо бы, следовало бы, лучше бы); используется активный залог и личные местоимения. Кроме того, могут использоваться паузы и исключение предваряющих фраз, нацеленных на облегчение начала делового общения[100].

Есть множество других, авторитарных, но эффективных способов установления дистанции. В мультфильме Dilbert полно примеров руководителей, двери в кабинеты которых постоянно закрыты, которых рьяно оберегают ассистенты, у которых есть отдельные столовые и туалеты, парковки напротив входа и так далее.

Хотя подобные пародии обоснованны и просто сами собой напрашиваются, порой дистанция необходима. Когда Рик Доббис отчитывал сорвавших сроки исполнителей, взбучка стала ледяным душем, который был тем более ошеломляющим (и эффективным), что окатил их в теплой атмосфере корпоративной вечеринки. Дистанция акцентировала месседж. Когда лидеры имеют дело с вопросами эффективности руководства, дистанция полезна и зачастую необходима.

Иногда проблема возникает во всей организации; в таких случаях лидер должен дистанцироваться от каждого сотрудника на длительный период. Именно к этой тактике прибег Карел Вюрстен, когда стал главой пивоваренной компании Heineken в начале 1990-х.

В то время Heineken была самой крупной международной пивоваренной компанией после Anheuser-Busch. Однако ее показатели снижались, и не одному Вюрстену казалось, что социабельная, патерналистская культура компании породила определенную степень самоуспокоенности. В то время мы работали с Heineken над проектом по внедрению «нового духа Heineken». Задача проекта состояла в том, чтобы сделать компанию более ориентированной на рынок, агрессивной, предприимчивой и нацеленной на рост.