Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Чтобы быть легитимным, лидер всегда должен иметь масштабную цель высшего порядка. Установление дистанции позволяет лидеру солидаризоваться с последователями на основе общего понимания этой высшей цели. Когда великие лидеры умело это делают, они преследуют цель: заработать деньги, построить великолепные здания, искоренить болезни, снять великие фильмы.

Некоторые дистанцируются больше, чем другие

Всем лидерам присуща внутренняя (возможно, заложенная от рождения) склонность либо к близости, либо к дистанцированию.

Французский лидер Шарль де Голль – олицетворение дистанцированности. Де Голль полагал, что у лидера не может быть власти без авторитета, а авторитет невозможно завоевать без выдерживания дистанции. Бывший президент США Ричард Никсон писал о нем: «Когда бы я ни встречался с де Голлем, на людях или в частной обстановке, он всегда вел себя с огромным, даже величавым достоинством. Его строгая выдержка придавала ему холодный вид… Его манеры несколько оживлялись, когда он говорил с главой другого государства, которого считал равным себе, но он никогда не вел себя неформально даже с самыми близкими друзьями»[94].

Чтобы поддерживать эту загадочность, де Голль избегал дружбы с коллегами. Наиболее неформальное обращение к себе, которое он дозволял, было «мой генерал». Говорят, что он периодически менял свой персонал, чтобы не допустить появления фамильярности. Он вежливо вел себя на дипломатических мероприятиях, но берег эмоциональное тепло для своей семьи.

Лидерская философия де Голля воспроизводит персидскую традицию установления должного расстояния между ведущим и ведомыми. В своей книге «На острие шпаги» де Голль писал о том, что лидеру необходимо создавать и поддерживать ощущение загадочности. «Прежде всего авторитет не может обойтись без тайны, поскольку фамильярность порождает презрение. Во всех религиях есть свои скинии, и никто не бывает героем для своего слуги. В замыслах, манере держаться, мыслительных процессах лидера всегда должно быть нечто такое, что другие люди не могут постичь, что ставит их в тупик, волнует и приковывает их внимание… Отчужденность, сильный характер и воплощение спокойствия – вот качества, которые придают авторитет тем, кто готов нести бремя, слишком тяжелое для смертных меньшего масштаба»[95].

Осторожно, дистанция!

Джон Бирт, предшественник Грега Дайка на посту генерального директора Би-би-си, тоже был склонен к дистанцированию. Это обеспечивало ему перспективу, позволяющую осознать, что конкурентное поле для вещателей меняется. При этом близость давалась ему с трудом. Он быстро потерял контакт с талантливыми креативщиками внутри Би-би-си и все больше и больше прибегал к услугам внешних консультантов. Большинство считали Бирта замкнутым, неспособным обсуждать с людьми их работу. Посещая по рабочим делам подразделения Би-би-си, Бирт надевал костюм от Армани и общался только с руководителем подразделения.

Когда Бирт объявил о радикальной реорганизации Би-би-си, это стало полным сюрпризом для всех, кроме членов совета директоров, консультантов из компании McKinsey, которые разработали план, и директора по кадрам, который контролировал расходы на услуги McKinsey. Сотрудники компании были против этого плана, но внешние консультанты в целом сошлись на том, что реорганизация поможет Би-би-си адаптироваться к изменениям, происходящим в мире.

Свойственная Бирту по природе склонность дистанцироваться осложняла ему возможность взаимодействовать с более широким контингентом управленцев и творческих личностей внутри Би-би-си. Ему не удавалось найти окружение, в котором он смог бы раскрываться, чтобы задействовать свои лидерские ресурсы за пределами узкого круга людей, с которыми он сумел (часто с большим трудом) установить близкие отношения.

Этот пример имеет особенно важное значение потому, что среди высшего руководства организаций слишком много интровертов, и многим из них трудно выстраивать близкие отношения с людьми[96]. Интровертам требуется время, чтобы близко сойтись с людьми и проявить свои особенности, а времени никогда не хватает. Проблема в том, что обширная литература по теме лидерства по большей части отталкивается от особенностей экстравертов. Нам недостает «Руководства по лидерству для интровертов».

Эмоциональная неровность