Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Джин сказала нам, что на любой новой должности в первые три месяца она планирует демонстрировать своим сотрудником лишь 50 процентов своей индивидуальности; причем даже это – очень постепенно. В общении один на один она намеревалась инициировать то, что называла «аутентичными беседами», задачей которых было разбить лед. В ходе этих разговоров она выявляла такие негативные качества, как самоуспокоенность и «дисциплизм» – беспрекословное следование за лидерами. Это типичные проблемы, с которыми сталкивается лидер в подобных культурах. С одной стороны, нужно страстно пропагандировать ключевые организационные ценности, с другой – поддерживать определенную степень критической дистанцированности. Необходимость сохранять этот баланс усугублялась тем, что Джин была чернокожей британкой. Джин помогла компании пройти через сложный период проведения изменений, и процесс продолжается. Но, вероятно, реализация изменений в давно сложившейся интеграционной культуре – самая трудная задача из всех. На фоне непрекращающегося давления со стороны акционеров и фирм, стремящихся поглотить Marks & Spencer, Джин пришлось уволиться. Окружающий ее контекст опять изменился. Как мы уже подчеркивали, лидерство всегда подвергает людей персональному риску.

Вы и только вы

Эти проблемы присущи не только консервативным организациям или многонациональным компаниям со сложной структурой. Тот же тип лидерских проблем можно обнаружить в других компаниях с интеграционной культурой, таких как Apple, Hewlett-Packard и Johnson & Johnson, а также в менее крупных, высококреативных компаниях вроде разработчика компьютерных игр Electronic Arts Inc. (EA).

В европейском отделении ЕА, например, задача Герхарда Флорина, преемника Дэвида Гарднера, – сработаться со своими коллегами таким образом, чтобы сохранять сильные ценности компании, дорожащей своими сотрудниками, и одновременно укреплять ее коммерческие ценности в условиях быстро меняющегося, высококонкурентного рынка. Флорин, немец по национальности и бывший консультант компании McKinsey, резко отличается от Гарднера, уроженца Калифорнии и ветерана ЕА. Понятно, что Герхард – не Дэвид; он должен максимально использовать свои уникальные сильные стороны, чтобы двигать компанию вперед. Но в то же самое время ему необходимо проявлять уважение к принятым в ЕА сильным культурным ценностям, включающим командную работу, креативность и индивидуальную свободу. Он знает, что без этого вряд ли приобретет авторитет, необходимый для проведения изменений.

В фирмах, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, доминирующая культура часто бывает индивидуализированной и фрагментарной; соответственно, проблемы лидерства здесь другие. Посмотрим, например, на Йена Пауэлла, главу британского отделения PricewaterhouseCoopers, предоставляющего услуги по оздоровлению бизнеса. Эта чрезвычайно успешная структура, лидирующая на глобальном рынке, имеет сорок пять партнеров в Великобритании. Все они добились успеха благодаря либо своим передовым техническим знаниям, либо за счет предпринимательских навыков и умения заключать сделки. Для лучших из них характерно сочетание того и другого.

Пауэлл очень хотел изменить культуру – построить сильные межличностные связи и сделать четкий упор на показатели деятельности, чтобы можно было одновременно предлагать разные услуги, делиться знаниями и повышать уровни инноваций. С этой целью он начал реализовывать серию инициатив по развитию организации. Но вначале ему нужно было добиться, чтобы люди начали доверять ему как лидеру.

В подобном контексте для этого необходимо продемонстрировать партнерам, что он лично способен побеждать и добывать крупные контракты. Например, он был управляющим Rover/MG Group после провала сделки с Shanghai Automobile Company. Ему нужно показать, что его внутренние и особенно внешние контакты весьма ценны для бизнеса. Даже начав изменять культуру, он продолжает укреплять свою репутацию «хорошего охотника». Кроме того, он является примером новых видов поведения, которые хочет внедрить в культуру. Он натаскивает, наставляет, подбирает команды – вполне в соответствии со своим истинным характером, но при этом никогда не упускает из виду необходимость в достаточной мере соответствовать специфической культуре, существующей в высокоэффективной фирме, предоставляющей профессиональные услуги.

Как и в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, в музеях часто доминируют эксперты-индивидуалисты: кураторы, ученые и исследователи. В результате их культуры могут быть фрагментарными, а основной тип поведения в них характеризуется автономностью или – в худшем случае – эгоизмом. Когда Дон Остуик была назначена заместителем директора Британского музея, ее шокировало то, что она увидела, когда заступила на должность. «Люди привыкли, что на них не обращают внимания. Они проходят мимо, не взглянув на вас. Мы с новым директором [Нилом Макгрегором] взяли за правило с улыбкой здороваться с каждым сотрудником. Для них это был шок!»