Японский менеджмент

Итак, американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Как уже упоминалось, японские компании в качестве основных тактических целей выделяют расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, качества этих товаров, что, по мнению большинства руководителей японских компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию компаний, а также на специфику работы всей системы управления.

Для более наглядного представления о различии в моделях управления, используемых американскими и японскими компаниями, можно получить, рассмотрев в общем виде модель функционирования крупной американской и японской компаний.

Так, для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для реализации таких установок в большой степени подходят формализованные организационные схемы с четким определением наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, ответственность, предприимчивость, навыки лидера и способность в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании ориентируется на принципы, предусматривающие долгосрочное сосредоточение управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров и привязку их к данной компании в течение длительного периода времени.

Такие различия в тактических установках определяют производственно-сбытовую деятельность и обусловливают некоторые отличия американских и японских компаний в выборе наиболее приоритетных сфер деятельности. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В результате большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как данная структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские компании наибольшую долю инвестиционных средств направляют на проведение фундаментальных исследований, разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате период оборота этой части финансовых средств затягивается, но изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать объем прибыли в долгосрочном периоде.

Принципиально важным моментом при таком подходе к практике управления является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себе весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами и нацеленные на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна. Такое построение системы управления уже само по себе ориентировано на низкий уровень взаимодействия и возникновение конфликтов между лидерами отдельных групп.