Японский менеджмент

С представлением о будущем времени связано также отношение к знанию, а также отношения к носителем этого знания. Японские учителя выполняют важную социальную роль в циркуляции знания, поэтому получают зарплату на уровне высших слоев среднего класса. В США социальный статус и зарплата учителя значительно ниже, что объясняется рядом причин: большинство учителей относятся к бюджетной сфере государства, поэтому их зарплата трактуется как аванс за то, что произведут ученики в будущем; поскольку учителя оплачиваются из государственного кармана, они стоят на стороне государства и потому представляют лишнюю обузу для частного сектора; благородные порывы учителей наталкиваются на угнетающую силу рынка (например, если 25 % населения пожелает стать учителями по социальным мотивам, их зарплата упадет пропорционально количеству «учительского товара»).

Различия в отношении ко времени проявляются в стратегиях «напора» и «тяги». Первая стратегия присуща предприятиям США. Она начинается с настоящего момента и состоит в создании плана, в котором завершение какого-то действия становится началом следующего. Если процесс протекает без нарушений, конечный продукт появляется при помощи «толкачей», которые ускоряют темп труда. Стратегия «тяги» состоит в договоре с поставщиками о поставке определенного товара с определенными свойствами и качеством в определенный срок. Потребность клиента в данном товаре на определенное время позволяет осуществлять предварительный расчет с учетом будущего товара, предвидеть расходы и синхронизировать процессы и элементы, которые ведут к завершению цикла.

Первая стратегия менее гибка по сравнению со второй, если даже соблюдаются условия договора. Линейные и последовательные формы американского мышления отражают не только ментальность, но и географию США.

Анализируя цикл «исследования – разработки – планирование – производство – товар», авторы приводят показательный пример: при производстве автомобильных моторов (200 этапов) американские фирмы тратят на 60 %, а при монтаже автомобилей и грузовиков (1000 этапов) на 80 —100 % больше рабочего времени по сравнению с японскими фирмами. [63]

Организация процесса управления также значительно отличается в американской и японской моделях. Формирование организационных структур в американской школе менеджмента основано, главным образом, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в крупных американских компаниях сконструированы так, что власть концентрируется на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность.

В крупной японской компании в основе формирования организационной схемы управления лежит принцип групповой ответственности. То есть организационная структура управления в японском варианте ориентирована на обеспечение деятельности не отдельных руководителей, а определенных структурных звеньев – отделений, отделов, служб. При таком построении организационной системы упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций, что формирует координирующий механизм. Таким же образом осуществляется и кооперация различных функциональных подразделений в ходе процесса управления. Более того, «в условиях использования при продвижении принципа выслуги лет зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т. е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при их решении стараются проявить себя с самой лучшей стороны». [64]

Исторически сложившиеся особенности рассматриваемых стран в области координации и иерархии являются еще одним отличием в системе управления. Японии присуща большая иерархичность общества по сравнению с США, но это не препятствует ее достижениям. Западная мудрость гласит: «Чем более сложен труд и чем более обширные знания требуются для решения проблемы, тем меньше менеджер знает все ответы и тем больше потребность в демократических консультациях». Индивидуалистические американские общества главными качествами руководителя считают: смелость принятия решений и ответственность менеджера. Он является инициатором, главным источником всего. Менеджер спускает череду указаний по ступеням иерархии. Но по мере усложнения задач монополия на знание становится невозможной.