Японский менеджмент

На Западе иерархия порождает падение личной ответственности и заинтересованности подчиненных. Для устранения такого недостатка американской системы управления канадский профессор Ж. Эллиот предложил поставить зарплату и статус в зависимость от времени работы без контроля и надзора. Иерархия стимулирует потоки информации лишь в том случае, если сама наследует структуру информации: на вершине находятся общие законы, философия и главные цели, внизу – конкретные данные и непосредственный опыт. А творческий слой менеджеров находится на средних уровнях управления, выполняя роль источника новых концепций.

Но, несмотря на такую позицию канадского профессора, в реальности западная «цепь указаний» противостоит японской «шкатулке». В Японии управление осуществляется от среднего уровня к верхнему и нижним. Суть этой системы сформулировал японский менеджер из отдела исследований и разработок концерна «Хонда»: «Идеи возникают тогда, когда людей прижимают к стенке до границ выносливости». Например, правительственные агентства Японии уже описали проект индустриального общества XXI в. и показали пользу технологических гибридов. В Японии вершина иерархии не отвечает за выбор определенной стратегии. Ответственность лежит на тех, кто занимается толкованием общих указаний. По американским стандартам японцы отличаются верноподданностью, поскольку способ высказывания свидетельствует о социальном статусе индивида. Японцы не задают вопросов и не критикуют вышестоящих лиц. Но добиваются успеха в сферах высоких технологий. [65]

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

Разное отношение ко времени накладывает определенный отпечаток на оценки работников японских и американских предприятий. Японские сотрудники оцениваются за более длительные промежутки времени и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Характерно также то, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому японскому работнику, определяется за счет «преданности» работников компании, но это не единственная причина. Эффективность японских работников объясняется также наличием тщательно продуманной системы стимулов как материальных, так и моральных. Все это усиливается «группизмом» (чувством обязательной сопричастности к группе) в менталитете японцев. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого коллектива, в котором внутренняя деятельность при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства – от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную отдачу японских работников стимулирует также специфичная система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей работы. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше возможностей организовать процесс управления так, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением. [66] Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить в виде таблицы.

Таблица 5.1 . Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления