Японский менеджмент

Из приведенных показателей заметно, что большинство элементов, образующих «американскую» и «японскую» модели управления, в чистом виде существенно различаются между собой.

Многие специалисты уверены, что некоторые элементы японского менеджмента имеют более или менее универсальный характер и легко могут быть перенесены в практику управления компаний других стран. Но существует группа элементов, имеющих специфичный характер, привязанный к культурно-историческим условиям Японии и национальным традициям японцев, и перенос их в практику зарубежных компаний весьма затруднителен.

К универсальным элементам японской системы управления относят следующие: четкая постановка долгосрочных целей, создание групповых органов принятия управленческих решений, крупный и укомплектованный высококвалифицированными специалистами аппарат штаб-квартиры компании, постоянная ориентация на модернизацию оборудования, высокая доля расходов на исследования и разработки, создание условий для участия в работе различных уровней управления, повышенное внимание к работникам и т. п.

К элементам японской системы управления, которые перенести в практику компаний других стран затруднительно относят: ожидание от работников полного подчинения своих целей целям компании в рамках «философии фирмы», способность жертвовать краткосрочной прибылью, «пожизненный наем», продвижение по службе и увеличение заработной платы, главным образом, на основе выслуги лет и др.

Многие специалисты в области управления основательно занимались проблемой приспособления некоторых методов японского менеджмента к управлению в западных компаниях и в результате добились высокой эффективности внедрения этих методов.

В этом плане характерным примером являются рекомендации профессора У. Оучи. Он рекомендует американским предприятиям для повышения производительности труда, эффективности и прибыльности воспитание у сотрудников доверия, лояльности к компании, перестройку стиля управления от бюрократического к демократическому и т. п.

В качестве наиболее приемлемых рекомендаций представителей этого направления можно выделить следующие. Удлинение периода занятости и обеспечение ее гарантии на достаточно длительный период времени; внедрение системы постоянного повышения квалификации кадров, включая перемещение с одной должности на другую по горизонтали; использование групповых органов принятия решений и контроля их выполнения на среднем и высшем уровнях; повышенное внимание к работникам через установление развитой системы неформальных связей; переход от бюрократических к совещательным методам принятия управленческих решений. Нацеленность американских фирм на перспективную ориентированность управления, заставляет их прислушиваться к советам специалистов, которые, как правило, стоят на позиции применения некоторых достижений японского менеджмента. Высокий интерес к этому возрос в период осознания того факта, что американские корпорации уже далеко не во всех областях являются лидерами и во многих случаях проигрывают своим японским и западноевропейским конкурентам, особенно в плане повышения производительности труда и эффективности производства.

Из всей совокупности японских концепций, методов и техники управления на практике, пожалуй, наибольшую популярность получили «кружки качества». Эта форма вовлечения производственных рабочих и инженерно-технического персонала в решение проблемы повышения производительности и качества труда является очередной попыткой увеличить интенсивность не только физического, но и умственного труда наемных работников с помощью специфических механизмов организации труда, морального и материального стимулирования и неявного психологического принуждения.

Осмысливая недостатки традиционно используемых методов руководства крупными производственными организациями в условиях ускорения научно-технического прогресса и обострения конкурентной борьбы, руководители американского бизнеса пытаются использовать опыт других стран в этой области для преодоления своеобразного методологического кризиса, с которым столкнулась западная школа менеджмента в 70—80-е гг. XX в. В этом плане особое место занимает именно японский опыт управления, который позволяет за счет применения весьма специфических управленческих механизмов более активно использовать «человеческий фактор» в управлении, выявить и направить на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников. [67]

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «General Motors», преуспело. Вскоре после создания производительность труда на этом предприятии в 2 раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании «General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом. [68]

Некоторые сложности при попытках экспорта японского менеджмента за границу возникли в результате различных условий, психологического климата, характерного для американских корпораций, и национального характера. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы-семьи, когда японские менеджеры, как заботливые папаши, интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходя за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь. К своему удивлению, японцы не только столкнулись с такой «нелепостью», как иск работника, уволенного за несоответствующий этому духу отказ посетить после работы ресторан вместе с другими сотрудниками компании, но и стали эти иски проигрывать. Японские страховые компании, оплачивающие все судебные издержки по этим искам, стали распространять на зарубежных филиалах японских фирм специальные видеокассеты с описанием типичных ситуаций непонимания между японскими менеджерами и местными работниками.

В начале 70-х годов, когда «Хонда» начинала свою деятельность в Америке, предпринималась попытка заставить квалифицированных инженеров проходить практику, обязательную для японцев, в отделе продаж. Это вызвало возмущение опытных технологов и конструкторов, привыкших получать рекомендации о тех или иных изменениях в конструкциях не от клиентов, а от специалистов по торговле.

Опросы, проводившиеся среди служащих местных зарубежных филиалов японских фирм, показали и еще один источник конфликтов: стремление этих работников постоянно «проявлять себя». В Америке и в Европе человек должен доказать свою дееспособность, умело «подать» и «продать» себя, поэтому он добивается реализации своих идей весьма настойчиво. По японской же традиции, служащий, который придумал, как улучшить организацию работы на фирме, выскажет свою идею только непосредственному начальнику, причем лишь один раз. Если ответа на его предложение не будет, он никогда о нем не напомнит. [69]

Первые попытки использования японских методов управления, таких как групповые формы принятия решений, «кружки качества» и т. д., заканчивались неудачей, и первоначальные восторги от возможностей использования эффективных японских методов управления прошли. Специалисты стали более настороженно относиться к таким управленческим нововведениям. Среди ученых, специалистов развернулась крупная дискуссия о том, какая модель наиболее эффективна.

По мнению многих специалистов, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский – не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринять новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

Показательным примером тому является компания «Сони», считающаяся символом японской электроники и лидером среди японских корпораций на международном уровне.

Уважение к индивидуальности – одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В фирме считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад по меньшей мере нерационально. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом.

Еще одно интересное новшество, не характерное для типичных японских компаний, которое первой стала внедрять «Сони», – это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения с учетом его интересов, способностей и склонностей.

На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой работник предприятия независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного уйти с прежнего места работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы обеспечить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Однако слишком активное желание сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, который свидетельствует о недостатках в работе менеджера данного звена.

В последние годы большинство западных исследователей выделяет в качестве основных объектов для изучения их возможного переноса на зарубежную почву три крупные области японской управленческой школы. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Сюда включают систему найма, оплаты труда, систему и методы стимулирования, профессиональной подготовки и повышения квалификации и т. д.; во-вторых, методологию и практику принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, систему организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции.