Инновационный менеджмент

Впрочем, иногда преодолеть подобную нехватку ресурсов бывает достаточно сложно – например, в случае капитала бренда. В ходе изучения имеющихся ресурсов проектная команда должна задаться вопросом, помогает ли бренд компании выходу на рынок или мешает ему. Название компании 3M помогло ей развиться на рынке экранов, поскольку оно сильно связано с высококачественными и инновационными офисными принадлежностями, – однако название McDonald’s никак не помогло компании успешно торговать пиццей. Если бы менеджмент компании задался вопросом, уместен ли капитал ее бренда для этого рынка и насколько ее бренд сильнее конкурента – типа Papa Gino’s, – то она тут же увидела бы основания для сомнений в правильности своего решения.

Есть ли у нас подходящие руководители? Команда должна разобраться с вопросом о том, насколько глубок опыт компании в работе на интересующем ее рынке. Она должна оценить, подходят ли ее навыки в области управления процессами для проекта с определенной сложностью и масштабом, а также соответствует ли проект общей культуре компании, и имеет ли он достаточное количество сторонников. Успех требует наличия страстного «заводилы», способного наполнить команду энергией, убедить в правильности видения высшее руководство и преодолеть на этом пути скептицизм или другие неприятности. Однако из-за того, что чрезмерный энтузиазм этого «заводилы» может ослепить участников команды, заставить их не обращать внимания на ошибки и вести к искаженному поиску аргументов, подтверждающих жизнеспособность проекта, этому энтузиазму на всех этапах работы должен противостоять конструктивный скептицизм.

Понимаем ли мы рынок и умеем ли реагировать на него? Успешная разработка продукта требует мастерского владения инструментами исследования рынка, открытости к мнению клиентов и способности делиться знаниями с участниками команды разработчиков. Если команда будет постоянно изучать обратную связь от потенциальных клиентов и уточнять на ее основе свои концепции, доводить до ума прототипы и менять ценовую политику, это позволит процессу не останавливаться для того, чтобы исправить те или иные недостатки.

Большинство компаний предпочитает дождаться окончания процесса разработки и лишь затем определять цену на новый продукт. Порой после этого они приходят к неприятному открытию – клиенты просто не хотят платить заявленную компанией цену. Компания Procter & Gamble избегает этой проблемы за счет того, что начинает исследовать вопросы ценообразования на ранних этапах процесса разработки продукта. Более того, она просит клиентов покупать продукты в ходе этого процесса. Это вызвано тем, что заявленное клиентами желание купить продукт в будущем далеко не всегда соответствует их реальному покупательскому поведению.

Стоит ли этим заниматься?

Даже тот факт, что проекту удалось успешно дойти до этой стадии, еще не значит, что им надо заниматься дальше. На последнем этапе исследования производится тщательный анализ его финансовой и стратегической ценности.

Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска?

Мало какие продукты запускаются в производство, пока высшее руководство компании не убеждено, что ответом на вопрос «Превосходит ли прогнозируемая отдача величину издержек?» совершенно точно будет «да». Для этого компании нужно четко понимать, когда и сколько денег нужно будет вложить в развитие проекта, чему будут равны маркетинговые расходы, издержки и маржа. Руководство должно знать, сколько времени потребуется для достижения точки безубыточности, как будут выглядеть денежный поток, чистая приведенная стоимость и другие стандартные финансовые оценочные показатели. Также нужно рассчитать показатели прибыльности и денежного потока при агрессивном и осторожном запуске продукта. Финансовые расчеты должны включать в себя затраты на расширение ассортимента и улучшение продукта, необходимые для опережения конкурентов.

Прогнозы финансовой отдачи от новых продуктов чаще всего ненадежны. Менеджеры проектов знают, что соревнуются с другими заслуживающими внимания проектами за дефицитные ресурсы. Они не хотят, чтобы их детище оказалось в невыгодном положении. Поэтому не приходится удивляться тому, что финансовая отчетность проектной команды обычно соответствует требованиям высшего руководства. С учетом уязвимости финансовых прогнозов перед манипуляциями, самоуверенностью и предвзятостью руководители, делающие заключение о возможной прибыльности проекта, должны обращать серьезное внимание на ответы, данные в ходе предыдущих этапов исследования.