Инновационный менеджмент

Множество проектов в области разработки продуктов редко достигают своих целей с точки зрения бюджетов, графиков и технических характеристик. Несомненно, свою роль в этом играют плохое планирование, слишком жесткие процессы и слабое лидерство. Однако зачастую компании часто не обращают внимания на еще одну причину – требование менеджеров «сделать все правильно с первого раза». Когда менеджеры требуют от сотрудников успеха с первой же попытки, команды начинают склоняться к наименее рискованным решениям, причем даже тогда, когда клиенты не считают новые идеи чем-то сильно превосходящим уже имеющиеся на рынке предложения. Хуже того, команды утрачивают любые стимулы к разработке инновационных решений для проблем клиентов.

Для того чтобы избежать ошибок, команды следуют линейному процессу, в котором каждый этап (формулировка задачи, дизайн, создание, тестирование, масштабирование, запуск в производство) тщательно отслеживается на этапе «ворот». Работа над следующим этапом не может начаться до тех пор, пока проект не пройдет через очередные ворота. В процессе развития проекта компания берет на себя все более масштабные обязательства, а реагирование на вновь появляющуюся информацию обходится на порядки дороже. Успешные тесты на поздних стадиях получают всеобщее одобрение, а неожиданности, пусть и невероятно ценные, воспринимаются как проблемы. К сожалению, подобный линейный процесс может привести к росту затрат, поскольку обратная связь по итогам тестов задерживается, команды дольше держатся за неудачные идеи, а проблемы не всплывают на поверхность до тех пор, пока их решение не становится слишком дорогостоящим.

Практическое руководство по борьбе с распространенными заблуждениями

Вот как может выглядеть контрольный список для менеджеров по разработке продуктов.

1. Сделайте визуально понятными очереди и потоки информации.

2. Проведите количественную оценку издержек, связанных с задержкой работы, и примите ее во внимание в процессе решения.

3. Создайте запас ресурсов на участках с самой высокой утилизацией.

4. Измените направление концентрации своих контрольных систем с повышения эффективности на снижение времени отклика.

5. Сократите транзакционные издержки с тем, чтобы иметь возможность работать с меньшими партиями и быстрее получать обратную связь.

6. Экспериментируйте с небольшими партиями; если это не сработает, вы всегда можете вновь вернуться к большим партиям.

7. Воспринимайте план развития как гипотезу, которая будет меняться по мере появления новой информации.

8. Начинайте свои проекты только тогда, когда вы готовы полностью себя им посвятить.

9. Ориентируйтесь на простоту – поймите, от каких свойств можно отказаться, а не какие можно добавить.

10. Начните заниматься экспериментами как можно быстрее, делайте их быстро и часто. Используйте компьютерное моделирование и физические прототипы. Работайте в контролируемых условиях и в естественной для клиентов среде.

11. Обратите внимание на то, чтобы процессы пересекались между собой и были итеративными – а не линейными.

12. Концентрируйтесь не на успехе с первой попытки, а на быстром получении обратной связи.

Менеджерам стоит спокойнее относиться к тому, что не все получается с первого раза. Эта стратегия будет работать, если сотрудники умеют быстро переходить от одной итерации к другой и способны быстро учиться на своих неудачах. Прогресс в областях моделирования и технологиях быстрого создания прототипов значительно упрощает этот метод работы и делает его намного менее затратным.