Инновационный менеджмент

За все время нашей исследовательской и консультационной работы нам никогда не доводилось видеть проект по разработке продуктов, требования к которому не менялись бы в ходе процесса работы. Однако многие организации глубоко верят в свои планы, причем без особых оснований. Любые отклонения от плана они объясняют плохим управлением или реализацией. А чтобы минимизировать влияние этих проблем, они тщательно сравнивают результаты каждого шага с промежуточными целями. Такое мышление отлично подходит для деятельности с высокой степенью повторяемости в устоявшихся производственных процессах. Однако оно может привести к плохим результатам в инновационных процессах, связанных с разработкой продуктов, где постоянно появляется новое знание и постоянно меняются условия.

Гибкую природу исследовательской работы можно увидеть на примере классического исследования, проведенного Томасом Алленом из МТИ. Он обнаружил, что инженеры, разрабатывавшие одну аэрокосмическую подсистему, создали ряд альтернативных решений и только потом выбрали из них одно, которое посчитали лучшим. По ходу работы у них часто менялись предпочтения, поскольку они постоянно тестировали и уточняли конкурировавшие между собой технические решения. Это вполне типично для инновационных проектов – тестирование и эксперименты позволяют увидеть, что работает, а что нет. И в ходе работы часто оказывается так, что нам приходится отказываться от своих изначальных предположений относительно издержек и ценности того или иного решения.

Зачастую в самом начале работы над проектом бывает сложно определить точные потребности клиентов. Если задуматься, то в этом нет ничего удивительного – клиентам довольно непросто рассказать о своих потребностях в отношении еще не существующих решений. Более того, знакомство с уже имеющимися атрибутами продукта помет помешать человеку четко выразить свои потребности в отношении новинок. Предпочтения клиентов могут сильно меняться в процессе разработки, как из-за действий конкурентов, предлагающих альтернативные решения, так и из-за изменения общих тенденций в поведении потребителей.

Вследствие всех этих причин попытки любой ценой придерживаться изначального плана – вне зависимости от идеальной концепции или умелого исполнения – могут привести к катастрофе. Мы не хотим сказать, что совершенно не верим в планирование. Разработка продукта – это набор довольно сложных действий, требующих тщательной координации и внимания к мельчайшим деталям. Однако к плану надо относиться как к изначальной гипотезе, которая постоянно уточняется по мере появления новых свидетельств, изменения экономических предположений и переоценке идеи (см. статью «The Value Captor’s Process», Rita Gunther McGrath and Thomas Keil, HBR, May 2007).

Заблуждение 4: чем быстрее начнется работа над проектом, тем быстрее она будет завершена

Как мы уже обсудили выше, многие менеджеры подвергают анафеме саму идею свободного времени. Они склонны использовать каждую минуту и зачастую затевают с этой целью новые проекты. Даже если задача не может быть выполнена из-за того, что люди должны возвращаться к предыдущему проекту, менеджеры считают, что любая работа, проделанная на новом проекте, – это работа, которой не придется заниматься потом. Такое мышление заставляет компанию запускать больше проектов, чем она может потянуть. В итоге возникает размывание ресурсов.

И это размывание очень опасно. Если компания запускает проект при отсутствии достаточных ресурсов, то в какой-то момент в процессе разработки наступит коллапс. И проблема здесь состоит в том, что результаты в процессе разработки продукта имеют очень короткую жизнь – любые наши предположения относительно технологии и рынка могут быстро устареть. Чем медленнее развивается проект, тем выше вероятность, что нам придется изменить его направление. К примеру, военные специалисты обнаружили, что отставание от графика и рост затрат пропорциональны (в четвертой степени) продолжительности проекта. Иными словами, когда срок работы над проектом увеличивался в два раза относительно изначального, затраты и отставание от графика вырастали в 16 раз.