Инновационный менеджмент

Бороться с проблемой, которую вы не видите и не можете оценить, крайне сложно. И здесь можно вспомнить пример одной крупной фармацевтической компании. Несколько лет назад ее недавно пришедший на работу руководитель отдела разработки новых лекарств столкнулся с управленческой дилеммой. Как и другие руководители, возглавляющие крупные отделы исследований и разработок, он пытался найти способы повышения инновационности в работе своих ученых. Он хотел, чтобы ученые больше экспериментировали с новыми химическими веществами, способными создать новые и многообещающие лекарства, и в то же самое время максимально быстро исключить из процесса неудачные варианты. Однако экспериментами на живых организмах занимался отдел тестирования на животных, который ему не подчинялся и работал по принципу центра затрат. Его работа оценивалась тем, насколько эффективно он использовала ресурсы для тестирования (что естественным образом вело к высокому показателю их утилизации). Вследствие этого ученые, занимавшиеся разработкой лекарств, были вынуждены ждать результатов тестирования по три-четыре месяца, хотя само тестирование можно было провести за неделю. Таким образом, «хорошо управляемая» организация тестирования явным образом препятствовала их работе.

Очевидное решение для таких проблем состоит в создании определенного буфера резервных мощностей в процессах с высокой степенью вариабельности. Некоторые компании поняли это уже давно. На протяжении десятилетий компания 3M планирует загрузку разработчиков продуктов на уровне 85 %. А компания Google известна своим правилом «20 % времени» (позволяющим инженерам работать один день в неделю над всем, что они хотят, – эта практика означает, что, когда работа над проектом сильно отстает от графика, у компании сразу же возникает резерв мощностей). Однако, как показывает наш опыт, решения такого рода довольно сложно внедрить на практике. Чуть ниже мы обсудим, почему так мало организаций может противостоять искушению использовать каждую кроху доступных мощностей. Менеджеры рефлексивно начинают работать больше, как только в их деятельности наступает простой.

Однако есть и другие вполне жизнеспособные решения.