Инновационный менеджмент

Точно так же базирующаяся в Мексике глобальная цементная компания Cemex, проводя мозговые штурмы, находила инновационные решения, не связанные непосредственно с производством, но которые было бы просто поставить на поток. Расфасованный цемент популярной марки, технологичные способы доставки цемента, который потребители могли бы получать без хлопот, как пиццу, – все это были ее инновационные находки. Что касается P&G, то, хотя компания славится продуктами типа Swiffer и отбеливающими полосками Crest Whitestrips, еще более перспективными могут оказаться другие ее инновации, например интерактивный интернет-сайт, посвященный мыльным операм, которые она спонсирует с 1933 года.

Если компания уделяет все свое внимание продуктам и стремится максимально быстро получить прибыль, то возникают дополнительные трудности. Глядя во все стороны и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», она начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, и если она перебарщивает с несущественными проектами – это равносильно попытке обрабатывать каменистую почву: наверное, брошенные в нее семена и прорастут, но всходы не пустят глубоких корней и не дадут обильного урожая. Когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд, путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании. В подобной ситуации сейчас оказалась Kraft: вместо того чтобы создать нечто новое, она предлагает потребителям все те же крекеры, но разных форм и с разными вкусовыми добавками.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления: компании норовят применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая часть инновационной деятельности, отклонения и неожиданные повороты тут неизбежны. Выскочка Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям расфасованного сока потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

В 2000 году машиностроительная и аэрокосмическая компания Allied Signal (ныне в составе Honeywell) решила начать разработку новых веб-приложений и интернет-сервисов, но при этом действовала она по старинке – соблюдая принятые процедуры стратегического планирования и утверждения бюджета. Гендиректор попросил подразделения включать свои самые удачные интернет-идеи в повестку дня посвященных бюджету ежеквартальных совещаний. Хотя инновационные проекты считались приоритетными, их обсчитывали так же, как текущие, а бюджеты не предусматривали дополнительные средства, которые можно было бы вложить в разработку новинок. И руководителям новых проектов приходилось самим изыскивать деньги – главным образом за счет экономии или внутреннего перераспределения средств. В результате инновационная деятельность свелась большей частью к усовершенствованию идей, которые так или иначе уже эксплуатировались.

Оценка результатов по давно утвержденным показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы; им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь платят за точное выполнение жестко очерченных задач, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном. Например, на оборонном предприятии во время аттестации тот, кто хоть сколько-нибудь отклонялся от запланированных показателей, получал низкие оценки, даже если делал что-то лучше, чем должен был. Поэтому люди работали вполсилы, их трудовое рвение таяло на глазах и они переставали предлагать новые идеи.