Инновационный менеджмент

Но Worldnet набирала сил, и руководители всполошились. На возможное расширение предоставляемых компанией услуг, в частности интернет-телефонию (VoIP), начальники из AT&T смотрели как на угрозу их традиционному бизнесу. Они начали контролировать Worldnet, не давая ей развернуться. Компанию превратили в центр продаж обычных телефонных услуг и стали оценивать ее работу по показателям AT&T. Услуги Worldnet стоили дешево, так как ей надо было набрать обороты и привлечь подписчиков, но материнская компания не желала мириться с убытками ни на одном направлении. Она повысила цены, и Worldnet остановилась в росте. Теперь руководители AT&T имели все основания смотреть на Worldnet как на мелкий, медленно развивающийся бизнес, не заслуживающий больших инвестиций. Они не выделили нужные средства на развитие услуг прямого интернет-доступа и VoIP, тем самым подрубив на корню телекоммуникационную инновацию, в которой AT&T могла бы стать первой.

Внутренний конфликт в AT&T усугублялся столкновением разных корпоративных культур. Многие руководители AT&T уже выросли в компании и хорошо знали традиционную телефонную связь. А специалисты, которых Worldnet наняла со стороны, говорили на другом профессиональном языке – на языке компьютеров, а не телефонии.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан – те, что «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, что «вкалывают». Новаторы – сотрудники научно-исследовательского отдела или специально созданного подразделения – получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо забивать себе голову мыслями о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги; они тянут лямку, а их, бывает, называют ретроградами, потому что они держатся за допотопные бизнес-модели.

В начале 2000-х годов компания Arrow Electronic, американский производитель электроники для промышленного оборудования, предприняла попытку создать интернет-предприятие Arrow.com. Его разместили там же, где и службы продаж Arrow Electronic, но на этом сходство заканчивалось. Интернет-группу набрали из новых сотрудников, большей частью молодежи. Они отличались всем: и образованием, и одеждой. Компания потратилась на стильную мебель и даже на новую кухню: эту статью расходов утвердили потому, что Arrow.com работала круглосуточно. Сотрудники «старого» отдела продаж и так боялись, что продажи через Интернет лишат их комиссионных, а тут еще они заметили убогость своего офиса. Дальше сдерживать раздражение они были уже не в силах. Отношения между двумя кланами до того накалились, что здание поделили на две части, возведя между противниками кирпичную стену. Обе команды тратили рабочее время на борьбу друг с другом, сражались за одних и тех же клиентов, что подрывало репутацию компании – ведь Arrow.com, собственно, была лишь еще одним каналом сбыта. Гендиректору пришлось вмешаться в склоку и создать структуру, которая навела бы мосты между двумя лагерями.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание – тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Начальники-технари ошибочно считают, что хорошие идеи говорят сами за себя, и не считают нужным тратить время на «разговоры». Или же они уверены, что главное – поставить коллективу задачу, а заботиться о самом коллективе и взаимоотношениях в нем – не их дело. Тем самым они упускают возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора коммуникабельности и «сочетаемости» людей, испытывают самые разные сложности. Им трудно воспринимать общие цели, в полной мере использовать сильные стороны каждого сотрудника и понимать друг друга без слов, пока инновация находится на стадии разработки и не все идеи удается сразу внятно сформулировать и обосновать. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере бывают великие озарения. Как выяснили исследователи из Массачусетского технологического института, люди, занятые в научно-исследовательских проектах, начинают работать по-настоящему продуктивно, проведя «в одной лодке» не меньше двух лет. В компании Pillsbury заметили, что от появления инновационной идеи до получения прибыли проходит примерно два года, но средняя продолжительность совместной работы создателей новых продуктов не превышала полутора лет. Не удивительно, что компания отставала по части инноваций.