Инновационный менеджмент

Состав команд разработчиков постоянно изменяется (скорость кадровых перестановок зависит от принятых в компании правил карьерного роста сотрудников). В результате сложные задачи могут оказаться не по плечу новым предприятиям, и они сделают выбор в пользу легких, простых и вполне банальных решений. В 1980-х годах руководители инновационных проектов Honeywell нередко уходили на повышение еще до их завершения. Поскольку подобного рода назначения не обсуждались, а величина зарплаты зависела не от сложности работы, а от объема контролируемых активов (по определению, небольших на новом предприятии), даже энтузиасты, понимая всю выгоду перехода на новое место, бросали начатое на полпути. Honeywell, можно сказать, подрубала под собой инновационный «сук». Отвечая на вопрос: «Почему терпят неудачу новые предприятия?» – руководители касались этой проблемы. Но в то время, когда все смотрели на технологии как на панацею, менеджерам трудно было осознать важность устойчивости и сплоченности коллектива.

Инновационная деятельность замирает и тогда, когда игнорируются взаимоотношения новаторов с остальным коллективом. Когда в конце 1990-х годов у производителя одежды Gap Incorporated продажи пошли на спад, компания запустила несколько «межотдельских» проектов, чтобы найти интересные идеи и благодаря им обновить товары, концепцию розничных продаж и весь рабочий процесс. Члены некоторых из только что созданных команд быстро сплотились и перестали общаться с прежними коллегами. Теперь они варились только в собственном соку, не знали, что делается вне их офисов, и не могли заимствовать идеи со стороны, а потому и не выдавали ничего действительно неординарного. Коллегам они тоже не рассказывали про свои творческие искания, поэтому их даже самые робкие предложения не получили поддержку остальной компании.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы в их пользу, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали бы инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет права на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку, ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

Подобное невнимание к контактам с руководителями основного бизнеса обрекло на неудачу интересную идею многофункциональных ботинок Travel Gear, разработанную в компании Timberland. Проект Travel Gear вел научно-исследовательский отдел: он называется Invention Factory и находится в Timberland на независимом положении. По замыслу разработчиков, счастливый обладатель Travel Gear мог путешествовать налегке – обходясь лишь одной парой ботинок, потому что с помощью специальных вставок их легко приспособить к любым условиям. В 2004 году эта идея получила приз Business Week. Но торговые агенты Timberland, мнение которых разработчики Travel Gear не спрашивали, отказались продавать новую модель.

А вот история со счастливым концом, которая доказывает, что судьба новых идей во многом зависит от отношений ее авторов с другими людьми. В 1996 году Крейг Фейд и Марк Смит из Вашингтонского больничного центра создали компанию Azyxxi. Их первым серьезным проектом стало создание онлайновой базы данных историй болезни пациентов для отделения реанимации центра и его материнской компании MedStar Healt. Программисты хорошо знали врачей и медсестер, для которых они предназначали свое детище, поэтому им удалось сделать систему максимально простой и удобной. Фейд и Смит действовали грамотно: они ходили на многочисленные больничные совещания, чтобы завести побольше нужных знакомств. Готовность Фейда и Смита общаться с врачами, стремление внести вклад в общее дело принесли плоды: слухи об их информационной системе (сейчас она называется Azyxxi), которая позволяет врачам реанимации быстро получить доступ к рентгеновским снимкам пациентов, электрокардиограммам, выписанным рецептам, информации об аллергии на определенные лекарства, историям болезней и т. д., распространились и по другим больницам MedStar Healt. Медики поддержали новинку, которая теперь помогает им экономить время и спасать жизни.