Инновационный менеджмент

В начале 1990-х Bank of Boston (ныне часть Bank of America) основал инновационное подразделение First Community Bank (FCB) для обслуживания бедных слоев городского населения. Это была первая развернутая банковская инициатива подобного рода. FCB пытался убедить руководство розничного подразделения Bank of Boston, что обычные показатели эффективности – время, затраченное на одну операцию, и прибыль от одного клиента и т. д. – не годятся ни для этого рынка (на котором с клиентами, помимо прочего, надо было проводить разъяснительную работу), ни для нового направления, еще требовавшего вложений. Руководство Bank of Boston возражало: невыгодные направления вообще надо закрывать, утверждало оно. Чтобы спасти FCB, его менеджерам пришлось изобрести собственные показатели, отражающие лояльность и удовлетворенность клиентов, и создать филиалы, чтобы результаты работы были очевидны. Позже, когда Bank of Boston приобрел ряд банков, новое предприятие доказало свою прибыльность и необходимость.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Едва оперившемуся подразделению не только нельзя навязывать правила материнской компании, но во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно еще проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур.

Хуже всего, когда компания создает новое подразделение, деятельность которого никак не связана с ее основным бизнесом, и рассчитывает воспользоваться его изысканиями. Эту классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn позволили некоторое время не подчиняться правилам GM. Ее команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, поскольку GM надеялась потом взять на вооружение лучшие идеи Saturn. Но вместо этого новую компанию после ее успешного старта слили с GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

А тем временем Toyota с ее системой постоянного совершенствования, которая приветствовала любое улучшение самых ходовых моделей и начинаний вроде Saturn, обгоняла GM и по качеству, и по популярности, и по увеличению доли на рынке. Еще один пример – американские контрактные школы. Им предоставили возможность проводить педагогические эксперименты и освободили от правил, которым подчиняются обычные государственные школы. Идея в том, чтобы обкатывать здесь новые творческие принципы обучения и на их основе совершенствовать всю систему образования. Контрактные школы не обязаны соблюдать такие требования, как минимум часов, отведенных на изучение той или иной дисциплины, продолжительность учебного года, учебные планы и т. п. Они опробовали много инновационных методик, но не похоже, чтобы их появление сильно повлияло на положение дел в остальных школах.

Главная проблема в обоих случаях одна и та же: у экспериментальной и основной структур мало общего. Ведь если компании отводят новым опытам особое место, они рискуют упустить из виду многообещающие идеи. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают неожиданным образом использовать ресурсы, наработанные навыки и возможности. CBS была раньше крупнейшей в мире радиовещательной и телевизионной корпорацией, и ей принадлежала самая большая в мире звукозаписывающая компания. Но музыкальное телевидение придумала не она, а MTV. Gillette в конце 1990-х выпускала и зубные щетки (Oral B), и электрические бытовые приборы (Braun), и батарейки (Duracell), но с выпуском электрической зубной щетки запоздала.

Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Жертвой подобного непонимания в середине 1990-х годов оказалась AT&T Worldnet, подразделение телекоммуникационной компании и крупнейший в США провайдер интернет-услуг. Начальники из AT&T долго спорили, быть ли Worldnet самостоятельной структурой, или же включить ее в состав уже существующих подразделений как еще одну сервисную службу. Хотя руководители отделов, обслуживающих предприятия и частных потребителей, неохотно выпускали что бы то ни было из своих рук, они в конце концов согласились отделить Worldnet, чтобы бюрократическая волокита не сдерживала рост новорожденного предприятия и чтобы не противопоставлять его зрелому бизнесу, который не требовал значительных вложений, но приносил значительный доход. Тем не менее они были не слишком заинтересованы в новом проекте, поскольку считали, что интернет-провайдер никогда не станет по-настоящему прибыльным.