Инновационный менеджмент

С точки зрения инженеров и маркетологов, вся эта процедура – бессмысленное бумагомарание. Почему? Ответ прост: на каждом этапе рассмотрения начальство хочет в цифрах видеть будущую прибыль, доходы, риски. И инновационные проекты снова оказываются в невыигрышном положении. Подсчитать, что принесет совершенствование существующих продуктов, гораздо проще, чем спрогнозировать доходность принципиально новых проектов, технологий, продуктов и бизнес-моделей. Поначалу сфера их применения узкая, и ощутимую прибыль можно ожидать лишь через несколько лет. Если такие проекты напрямую сопоставляют с более традиционным и менее рискованным, они проигрывают по всем статьям и в результате гибнут в зародыше.

Процесс селекции инвестиционных проектов порочен в своей основе. Во-первых, все прекрасно знают, какими должны быть расчетные цифры (например, пороговый минимум чистого приведенного дохода), чтобы начальство одобрило проект. Если же какой-то показатель заведомо не удовлетворяет требованиям, исходные условия просто переписывают так, чтобы подогнать итог под ответ. В среднем финансовые расчеты проектов строятся на 8–10 исходных предположениях; достаточно чуть-чуть изменить какие-то из них – и вы получите нужный результат. Как правило, для высоких начальников, которые решают судьбу проекта, все эти финансовые тонкости – китайская грамота: им не разобраться, правильно ли выбраны исходные предпосылки, а тем более, насколько реалистична их количественная оценка.

И, во-вторых, стратегия, предлагаемая авторами проекта, считается единственно возможной и правильной. Раз проект прошел всю процедуру утверждения и принято решение его запустить, останется лишь грамотно реализовать его. Но 75 % проектов закрывают как раз на стадии воплощения, потому что новые продукты не оправдывают финансовых ожиданий. А проблема в том, что с принципиально инновационными продуктами (в отличие от усовершенствованных «старых») никогда нельзя знать заранее, как будет развиваться конъюнктура. Приходится быть готовым к неожиданностям и выстраивать свою стратегию по обстоятельствам.

Система пропускных ворот явно не годится для оценки инноваций, на основе которых можно создать новые направления бизнеса. И все-таки подавляющее большинство компаний по-прежнему действует по этой схеме, потому что не видит ей замены.

Планирование по принципу раскрытия

К счастью, есть и другие способы оценивать перспективы проектов, особенно те, что обещают рост в будущем. К примеру, метод, который его авторы Рита Гюнтер Макграт и Ян Макмиллан называют планированием по принципу раскрытия: он действительно дает авторам идеи надежду на то, что ее примут и воплотят в жизнь. По сути, это те же пропускные ворота, но только проходить их надо в обратном порядке. Логика метода элегантна и проста. Если известно, какими должны быть показатели, чтобы начальство дало проекту «добро», то какой смысл корпеть над цифрами? Давайте сделаем иначе. На первой же странице обоснования инвестиций укажем приемлемые значения прибыли, доходности и денежного потока. На второй странице дадим ответ на ключевой вопрос: при каких условиях можно выйти на эти показатели? Вы анализируете эти условия и составляете их перечень: в первых строках идут критически важные для успеха проекта и те, которые легко проверить. Макграт и Макмиллан говорят, что это тот же «отчет о прибыли», только составлен он в обратном порядке.

По мере того как проект переходит на новую стадию, просматривайте свой список и проверяйте каждое условие – в этом и состоит процесс обоснования проекта. Разумеется, до воплощения еще далеко, но вы хотя бы не ошибетесь в исходных предположениях. Подтвердить верность или ошибочность избранного пути можно быстро и с наименьшими затратами. Зачастую, однако, какие-то из ключевых условий не выдерживают проверки. Тогда приходится искать им замену и перестраивать стратегию, пока не получится искомый результат. Если же ни при каком наборе правдоподобных предположений не удается доказать достижимость запланированных показателей, проект придется бросить.

Метод пропускных ворот высвечивает будущие финансовые результаты проекта, но прячет от посторонних глаз все те допущения и предположения, на которых зиждется его расчет. Но зачем показывать во всем блеске великолепные прогнозы, ведь всем и так ясно, что чем выше прибыль, тем лучше? Напротив, метод планирования по принципу раскрытия, подобно лучу прожектора, выхватывает из темноты как раз то, что нужно прояснить для руководства: ключевые допущения проекта. Чаще всего неудача инновации объясняется не неправильным ответом на важный вопрос, а тем, что этот вопрос никто не задал.

Сейчас, к сожалению, методы вроде планирования по принципу раскрытия чаще применяют в начинающем бизнесе, а не в крупных корпорациях, где они принесли бы огромную пользу. Хочется верить, что подробный рассказ о достоинствах одного из них заставит руководителей компаний пересмотреть общий принцип принятия решений о финансировании проектов.

* * *