Инновационный менеджмент

Вот где собака зарыта! У выскочки Nucor просто не было на тот момент ни фиксированных, ни необратимых затрат, по которым ей пришлось бы вычислять предельные издержки (стоимость производства дополнительной единицы продукции). И доходность инвестиций в новое производство было не с чем сравнивать. Предельные издержки равнялись средним совокупным издержкам. Альтернативы Кроуфордсвиллю не было, внутренняя ставка рентабельности была хорошей, и с принятием решения тянуть не стали. Напротив, холдингу USX было из чего выбирать: возводить новый завод по примеру Nucor (где средние издержки будут заведомо ниже) или полностью загрузить существующие мощности.

И что в результате? Nucor постоянно совершенствовала свои производственные процессы. Более эффективная технология непрерывного производства позволила компании расширить свою долю рынка и занять более дорогие сегменты. А USX по-прежнему латала старое производство, прилаживая его к растущим потребностям рынка. Иначе говоря, курс на максимальную прибыльность при выпуске дополнительной продукции не позволил ей снизить средние издержки в долгосрочной перспективе. Так USX оказалась в плену неверной стратегии.

Определяя выгодность той или иной инвестиции, важно правильно отобрать варианты для сравнения. Если вы предполагаете вкладывать деньги в новые мощности, идентичные уже имеющимся, то есть смысл сравнивать предельные издержки при использовании старого оборудования со средними издержками при создании новых аналогичных мощностей. Но когда речь идет о новых технологиях или принципиально иных средствах производства, то ориентироваться на существующее уже некорректно. Несомненно, в решении об инвестициях надо отталкиваться от предельных издержек. Однако если вы хотите понять, стоит ли вам создавать новые мощности, то издержки надо оценивать по принципиально иной схеме.

Глядя на теорию фиксированных и необратимых затрат под таким углом зрения, многое начинаешь понимать. Руководители известных компаний все время жалуются на дороговизну создания новых брендов, каналов дистрибуции и продаж. Им кажется, что гораздо проще ничего не менять: лучше получить максимум из имеющихся активов. Компании-новички, наоборот, просто вкладывают в необходимые для будущего развития проекты. И дело не в том, что они порой располагают большим бюджетом: главное – им не приходится выбирать между стоимостью производства дополнительной продукции в уже налаженном цикле и совокупными затратами при кардинально новом методе. Мы множество раз видели, как серьезные фирмы не к месту применяют метод фиксированных и необратимых затрат. Они надеются, что нынешние активы и методы ведения бизнеса обеспечат им процветание и завтра. А значит, в отличие от новичков и от более решительно настроенных старых конкурентов, упускают потенциально прибыльные проекты.

Здесь будет уместно поговорить еще об одной ошибке управленцев. В своих расчетах они приравнивают время амортизации оборудования к сроку его физической годности. Проблема возникает, если оборудование морально устаревает раньше, чем оно физически выйдет из строя. Менеджеры, которые амортизируют активы постепенно, год за годом вычисляя процент в зависимости от срока эксплуатации, вдруг сталкиваются с необходимостью списать огромное количество морально устаревшего оборудования и заменить его более современным. Именно такая перспектива пугала руководителей традиционных металлургических комбинатов, ведь если приобретение новых активов сопровождается списанием старых, то квартальные доходы зрелого бизнеса падают (для новичков этой проблемы не существует). Опасаясь негативной реакции фондового рынка на снижение этого важного показателя, они и не стали вводить новые технологии.

Отчасти этим объясняется размах скупки контрольных пакетов акций публичных компаний фондами прямых инвестиций и особенно их повышенный интерес к наукоемким секторам промышленности. Прорывы в технологиях происходят все чаще, и из-за них нерентабельными оказываются даже сравнительно недавние, трех-пятилетние инвестиции. Многим компаниям приходится реструктурировать бизнес или переоценивать активы. И эти болезненные меры легче провести, если акции компании не котируются на биржах, – так меньше шума.

Возникает извечный вопрос: что делать? Майкл Мабусан из Legg-Mason Capital Management советует оценивать не сам проект, а стратегию. Топ-менеджеры уже окопавшихся на рынке компаний должны научиться мыслить как агрессивные новички, только завоевывающие свое место под солнцем, то есть думать о своей конкурентоспособности на годы вперед. Только так можно понять, какая судьба вас ждет, если вы не будете работать на будущее.