Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире

Вот уже несколько десятилетий лидеры по всему миру вкладываются в программы вовлеченности персонала, но общие результаты все еще не радуют. Согласно недавнему исследованию Gallup, 85 % мировой рабочей силы либо не вовлечены в работу, либо и вовсе относятся к ней отстраненно, что стоит более $ 7 триллионов в потерях продуктивности ежегодно (Harter, 2017). Принято считать, что эти показатели можно улучшить, если уделять больше времени проектам по вовлеченности. Но этого не происходит. Так в чем же дело? Есть афоризм о бессмысленности делать одно и то же, надеясь на другой результат. Вероятно, лидеры, инвестирующие в такие программы, занимаются бессмысленным делом.

Мы должны руководить через ценности, благодаря которым люди хотят быть частью наших организаций в самых разных ролях.

В моей предыдущей книге The Employee Experience Advantage, я изучил 252 организации, чтобы понять, как лучшие в мире могут обеспечивать высокую вовлеченность рабочей силы. Оказывается, что вовлеченность – это результат, но его источником является опыт сотрудников. Мы просто сосредотачивались не на тех вещах и измеряли не то, что нужно. Опыт сотрудников – это сочетание трех сфер, которые лидеры могут контролировать:

1. Технологии – 30 % общего опыта сотрудников – включают в себя инструменты, программное обеспечение, устройства, аппаратное оборудование и приложения, используемые для выполнения своей работы.

2. Физическое пространство – также 30 % общего опыта сотрудников – относится к среде и пространству, в которых работают сотрудники.

3. Культура – примерно 40 % общего опыта сотрудников – то, как сотрудники чувствуют себя, работая на вас и организацию.

Согласно моему исследованию, компании, которые овладели координацией этих факторов, более чем в четыре раза прибыльнее, продуктивнее и в целом успешнее других (вниманию лидеров, которые хотят узнать больше: моя книга является подробным гидом по вопросам опыта сотрудников). По данным Gallup, на долю менеджеров приходится 70 % в изменении показателей вовлеченности персонала (Beck and Harter, 2015). При этом, как не стоит забывать, почти все сотрудники по всему миру не вовлечены в свою работу.

Формирование лидеров будущего

Большинство считает, что лидеры просто взращивают последователей. Но одна из самых важных вещей, которую может сделать лидер, – это сформировать других лидеров. Я давно утверждаю, что руководители должны появляться на работе с убеждением, что часть их работы – это помогать другим людям становиться успешнее них. Это убеждение будет направлять ваши действия и поведение. Сидней Финкельштейн (профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы «Tuck School of Business», расположенной в США – прим. ред.) потратил десять лет на проведение более 200 опросов, чтобы понять, что формирует «супербосса». Он беседовал с такими лидерами, как футбольный тренер Билл Уолш, руководитель по технологиям Ларри Эллисон, шеф-повар и ресторатор Элис Уотерс, телепродюсер Лорн Майклз и фэшн-дизайнер Ральф Лорен. Сидней заметил нечто любопытное. Когда он изучал профили топ-10 людей в любой отрасли, он обнаруживал, что больше половины из них в какое-то время работали на одного и того же лидера. Другими словами, одна из вещей, которые делают лидера великим, в том, что он создает других лидеров.

Эффективный способ достичь этого – обучать, однако такое обучение выходит за рамки тем и деятельности, связанных с работой. Одна из вещей, которые сделали Вудена великим, состоит в том, что он был сосредоточен на процессе и редко говорил о победе. Он хотел, чтобы его игроки сформировали характер и, прежде всего, были хорошими людьми. Джон говорил: «Больше заботьтесь о своем характере, чем о репутации, т. к. характер – это то, кто вы на самом деле, а репутация – лишь то, что о вас думают другие» (Wooden, дата не указана).

Джон разработал методику «Пирамида успеха», состоящую из 15 блоков, представляющих навык, уверенность, инициативу, дружбу, энтузиазм, лояльность и т. д. Он научил всех своих игроков навыкам этих 15 блоков, чтобы помочь им добиться успеха.

Ричард Эллисон – генеральный директор Domino’s, сети пиццерий с более 400 000 франшиз и членов команд по всему миру. Во время нашей беседы он точно указал на очевидное изменение, которое мы сегодня наблюдаем в бизнесе и которое продолжит развиваться: «Мы должны быть убеждены в том, что создаем привлекательный путь возможностей для людей и вкладываемся в их рост и развитие с течением времени. Раньше их лояльность принималась как должное. Теперь ее необходимо заслужить. Есть ли лучший способ заслужить лояльность, чем сосредоточиться на создании других лидеров?»