Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире

Я уже приводил в этой книге прогноз McKinsey: в следующем десятилетии мировая рабочая сила составит 3,5 миллиарда людей. Сегодня многие полагают, что для будущего станет характерен большой недостаток квалифицированных работников. Лидеры должны быть готовы руководить крайне динамичной рабочей силой, особенно по мере того, как мы становимся более глобализированными и технологически связанными. Сегодня в большинстве организаций работают сотрудники пяти-шести поколений. Стремление к большему физическому и когнитивному разнообразию сотрудников также заставляет лидеров переосмыслить то, как выглядят команды и как они работают. Это идет рука об руку с принятием типа мышления гражданина мира, рассмотренного выше.

Независимо от того, рассматриваем ли мы культуру, поколения, происхождение, религии или что-то еще, мы склонны сосредотачиваться на том, что делает нас разными, а не на том, что делает нас похожими. У нас есть различные стереотипы и предубеждения, и нам нужно научиться от них избавляться. Например, все миллениалы наглые и ленивые, в то время как все пожилые работники технологически некомпетентны и устарели в своей трудовой практике, не так ли? С таким стереотипом вы можете весьма быстро угодить кроличью нору.

Лидеры должны чувствовать себя комфортно, работая с людьми, которые отличаются от них во всех отношениях.

В исследовании MIT с участием студентов MBA и иностранцев выявили, что профессионалы, поддерживающие контакт с друзьями-американцами, после возвращения на родину склоны к новаторству и предприимчивости. Также обнаружили, что мультикультурное обучение необходимо проводить на глубинном уровне (Relihan, 2018).

Если вы хороший тренер, ваша работа заключается в понимании (и помощи понять это другим) сходств между вами и вашей командой, а также между ее членами. Не бойтесь различий, уважайте их. Кент Фири из DaVita, с которым мы встречались ранее, сказал: «Чтобы быть эффективным лидером, важно понимать членов команды и их надежды, страхи и предпочтения, независимо от их возраста, этнической принадлежности или происхождения. Мы хотим, чтобы все наши коллеги по команде думали о своем рабочем месте как о “месте, которому я принадлежу”. Поэтому лидеры должны продемонстрировать, что они культивируют атмосферу принадлежности, признавая, что у нас больше сходств, чем различий, и прославляя каждого человека за то, кто он есть на самом деле».

Создание эффективных команд

Что такое команда? Обычно считается, что это люди, работающие вместе для достижения какой-то цели, или люди, каким-то образом связанные друг с другом. Но что такое эффективная команда? В статье в журнале Success эксперт по лидерству Джон Максвелл анализирует причины выигрышей команд Вудена. По его мнению, одна из сильных сторон тренера Вудена заключалась в выборе игроков и их мотивировании раскрыть свой потенциал. Не каждый человек, которого тренировал Вуден, был прекрасным игроком: на самом деле он набирал немало средних атакующих. Но, говорит Джон Максвелл, Вуден знал, на какой позиции на поле эти игроки могли лучше всего показать себя, и он разыгрывал матчи так, чтобы они оказывались в нужном месте. Другими словами, он делал упор на их сильных сторонах и создавал условия, позволяющие им проявиться (Maxwell, 2017).

Не все команды создаются по одинаковым принципам, редко бывает так, что подход, работающий для одной компании, будет работать для другой. Эту ошибку и совершил Disney с Euro Disney, что привело к массовому уходу сотрудников. Не так давно Google провел внутреннее исследование под названием «Проект Аристотель», призванное выявить, что делает одни внутренние команды эффективнее других. Они обнаружили, что тот, кто сформировал команду, не так важен, как то, насколько хорошо работает команда вместе. Главным фактором, определяющим эффективность команды в Google, стала психологическая безопасность, т. е. доверие между членами команды. Другие четыре фактора включали благонадежность, структуру и ясность, смысл и влияние (Bariso, 2018). Это работает для Google и может сработать для вашей компании, а может и нет.

У Amazon, к примеру, есть известное правило двух пицц: если команду нельзя накормить двумя большим пиццами, это слишком большая команда. Также у них есть практика «однопотокового лидера», о которой я узнал, когда посещал их штаб-квартиру в Сиэтле. Это значит, что одно важное решение или крупный проект закрепляется за одним руководителем, который питается и дышит этим решением или проектом и ничем больше. Обычно лидеры в организации несут ответственность за многие проекты и важные решения. В Amazon обнаружили, что сосредоточенность на одном – залог более эффективных команд.