Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией

Научный менеджмент применялся достаточно долго. Лишь после 80-х годов ХХ века некоторые авторы начали выдвигать предположения, что бизнес-организация — это скорее организм, а не машина, и что она состоит из людей, у которых есть не только руки и ноги, но еще и мозг[128]. Только после этого в среде, описанной Клаузевицем, смогли рассмотреть черты, свойственные миру бизнеса. Именно с этим нам приходится иметь дело сегодня — и нам нелегко. Совокупный опыт, накопленный вооруженными силами, гораздо больше.

Во-вторых, командование, ориентированное на выполнение миссии, изобрела организация, которой удается быть гибкой не просто потому, что она небольшая, в ней все знают друг друга, и все идет хорошо исключительно благодаря личным качествам руководителя. Этот подход допускает изменение масштаба. Он эффективен не потому, что несколько креативных личностей объединились и вместе делают нечто неординарное, — таких организаций как раз всегда было, есть и будет очень много. Лишь некоторые из них способны расширить свою деятельность и сформировать культуру, поддерживающую креативность, большинству же не удается этого сделать. Такой опыт невозможно передать крупным, авторитетным организациям, ведь те не могут позволить себе отказаться от всего, что было сделано ранее, и начать все сначала. Нефтяные компании работают не так, как компании по разработке программного обеспечения со штатом из 20 сотрудников, а фармацевтические компании — не так, как биотехнологические. Опыт мелких компаний для крупных компаний имеет ограниченную практическую ценность. В то же время командование, ориентированное на выполнение миссии, изначально формировалось для организаций с численностью в несколько сотен тысяч сотрудников и соответствующим уровнем сложности.

В-третьих, концепция Auftragstaktik, так же как и созданный на ее основе принцип командования, разрабатывалась не как теория, а как совокупность практических методов, которые постоянно обновлялись с учетом накопленного опыта. Эту концепцию активно обсуждали и критиковали, обнаруживая и устраняя ее недостатки и привязывая полученные результаты к реальности. Эффективность этого подхода снова и снова проверялась в самых трудных условиях, с которыми может столкнуться организация, — в условиях сражения. Не проанализировать эту концепцию и не попытаться извлечь из нее уроки было бы огромным упущением.

Здесь нам поможет тот факт, что помимо практических методов, которым можно обучать как таковым, были разработаны процедуры и процессы, облегчающие другим организациям задачу применения этих методов. Для составления планов, их разбиения на части и постановки задач подчиненным существует конкретная процедура. Еще одна процедура — военные обозначают ее термином «анализ миссии» — помогает подчиненным оценить, какие последствия повлечет за собой то, что им предлагают сделать. Затем они совместно с вышестоящими руководителями «прорабатывают» поставленную задачу, проверяя таким образом, насколько понятен замысел и его последствия, прежде чем продолжится каскадный процесс передачи информации. Подобный подход формирует внутреннюю предсказуемость, весьма полезную в хаотичной среде. В слегка адаптированном виде эти методы может взять на вооружение любая организация, которая пытается оказать влияние на окружающий мир. Однако их применение требует определенных навыков. В вооруженных силах в подготовку вкладывается множество времени и сил. Пруссаки не случайно учредили в 1810 году военную академию. Это очень важный момент. Внедрение в качестве операционной модели командования, ориентированного на выполнение миссии, — это вопрос не организации отдельных процессов, а задача овладения определенными навыками, которые, если быть более точными, следовало бы назвать «дисциплинами». Пытаться применять те или иные процессы, не сформировав соответствующие навыки, — это все равно что разливать старое вино в новые бутылки.