Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова

Познакомьтесь с Наймой, она секретарь-референт CEO компании. Недавно Найма узнала об искусстве объяснения и уверена, что сможет изменить стиль общения в организации.

Ее служебное положение дает ей доступ к широкому спектру проектов, которыми занимается компания, и сделало ее специалистом по выявлению проблем объяснения. Поскольку она говорит тихо и не делает громких заявлений на совещаниях, ей трудно эффективно помогать окружающим и обращать их внимание на проблемы. Она часто предлагает новые способы сформулировать идею, но слишком деликатна, чтобы на этом настаивать. Ее это расстраивает, так как она знает, что можно добиться более значимого результата.

Как-то в разговоре CEO упомянул, что один из их новых продуктов принимают не так хорошо, как он надеялся. Чтобы подбодрить его, Найма сказала: продукту просто не хватает хорошего объяснения. Он улыбнулся и согласился, не придав этому большого значения. И тут Найма решилась и начала рассказывать:

«Объяснение – это не просто слова, это такой подход к сообщению о своих продуктах, который делает его смысл понятным для окружающих». CEO заинтересовался. Он никогда не думал об объяснении как о навыке и тем более как о способе решения проблем.

«Что ты имеешь в виду, Найма? Ты говоришь, что существуют навыки создания объяснений – то есть конкретный способ сделать их хорошими?»

Она кивнула: «Да! Можно взять информацию и упаковать ее в объяснение. Я много читала об этом». Найма не могла поверить, что ее услышали.

CEO на секунду задумался и сказал: «Я хочу узнать об этом больше, давай найдем время на следующей неделе, чтобы сесть и обсудить эту идею». Все получилось так, как хотела Найма: она собирается помочь CEO увидеть потенциал объяснения. У нее дрожали руки, но она запланировала время и начала обдумывать, что скажет.

В назначенный день Найма очень волновалась, но понимала, что должна подтвердить свои слова делом. Перед ней стояла задача объяснить объяснение. Она ввела понятие «проклятия знания», обсудила определение объяснения и то, почему так трудно дать качественное объяснение. Найма начала с положений, которые не вызывали возражений, были точными и исходили из общих идей. Она построила контекст и убедилась, что CEO увидел лес раньше деревьев. Она рассказала историю о том, как объяснение решило такую же проблему, как у него. Она использовала маркерную доску, чтобы нарисовать шкалу объяснения, и обозначила на ней клиентов компании.

К тому моменту, когда Найма закончила, CEO был поражен. Он откинулся на спинку стула и спросил: «Найма, как давно ты об этом знаешь? Почему ты не говорила этого раньше?» Она только пожала плечами. А он продолжил: «Это должно стать частью нашего метода ведения бизнеса. Я думаю, что это поможет нашим командам, продавцам, и нужно изменить содержание сайта. Сделай одолжение, назначь встречу с начальником маркетингового отдела и расскажи ему то же, что и мне сегодня».

«Конечно», – ответила Найма. Она выбрала правильный путь.

Несколько недель спустя Найма встретилась со всеми заместителями CEO, а также с рядом руководителей отделов и рассказала им об объяснении. Бо́льшая часть слушателей увидела новые возможности. Коллеги Наймы стали считать ее специалистом по объяснению – человеком, который обладает умением передавать информацию в доступной форме. Ее уверенность возросла, идея о необходимости объяснений получила полную поддержку в компании. То, что когда-то было просто словом, стало новым способом мышления и принципиально новым подходом к передаче информации.

Недавно Найма была на совещании руководителей и увидела, что предложенный ею метод действует. Получив негативную информацию о продукте, руководители, чтобы исправить ситуацию, начали обсуждать объяснение! Найма никогда не забудет, как в своем выступлении CEO сказал: «У этого продукта явно есть проблема объяснения. Люди его не принимают, потому что мы не очень понятно объяснили его суть, ты согласна, Найма?»

Она улыбнулась и кивнула. Было ясно, что объяснение стало брендом внутри компании. Его признали частью практики ведения бизнеса, последствия его недооценки были хорошо известны. Однако его реальная ценность в том, что оно представляет собой улучшенный способ сообщать информацию, а значит, потенциально касается каждого. Следующей целью Наймы стало желание показать, что компания может объяснить свой путь к конкурентному преимуществу.