Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Как обрести уверенность, когда ты в трудном положении

Управленческая дорога извилиста, и в некоторые дни вы неизбежно будете так сильно страдать от синдрома самозванца, что почувствуете себя на дне глубокой темной ямы. Каждый менеджер, которого я знаю, знаком с этим местом: там любой комментарий вашего внутреннего критика из шепота превращается в крик.

В этой яме чувствуешь себя очень одиноко. Тебя одолевают сомнения и страхи. Ты подолгу анализируешь каждое свое решение, отчаянно пытаясь найти какую-нибудь опору. Все, что тебе нужно, – это восстановить веру в себя, чтобы знать, куда идти и что делать. Но как ее найти?

Я оказалась в этой яме, когда мы с коллегой начали работать над одним важным проектом. С самого начала мы разошлись во мнениях о стратегии. Каждый из нас был так убежден в своей правоте, что каждое предлагаемое решение казалось гигантской волной, которая яростно обрушивалась на хрупкий песочный замок наших деловых отношений. Я помню, как мы посылали друг другу длинные письма по поводу мелких деталей. Взаимное недоверие рождало постоянные взаимные обвинения: «Ты меня не слушаешь», «Ты не знаешь, о чем говоришь» и «Это мое решение, а не твое».

Я чувствовала себя ужасно. Я знала, что наши отношения нуждаются в улучшении, но как этого добиться? В чем я не права? Может быть, я действительно не знаю, о чем говорю?

Оглядываясь теперь на ту ситуацию, я понимаю, что сомнения помогли мне проявить свои лучшие качества. Благодаря этому нелегкому сотрудничеству я многому научилась и вышла из этого опыта с прекрасным набором инструментов. Я выбралась из ямы.

Если вы оказались в таком же месте, прочитайте советы о том, как лучше управлять своим психологическим состоянием.

Не браните себя за то, что вам плохо

Хуже всего то, что, будучи в яме, ты борешься с чем-то и одновременно беспокоишься, что тебе приходится бороться с этим. «Почему это вообще случилось со мной? – ноет ваш внутренний критик. – Если бы я была умнее, или храбрее, или талантливее, со мной было бы все в порядке». Испытывая беспокойство и чувство вины по поводу своего состояния, вы подвергаете себя еще большему стрессу.

Поймите, что каждому человеку приходится переживать трудные времена. Не платите двойной налог на свой психологический груз. Две тактики помогают в такой ситуации. Первая – выбрать публичную фигуру, которая вызывает у вас восхищение, которая, как вам кажется, живет вполне благополучной жизнью, и загуглить «[имя человека] проблемы». Всегда найдется история. И это хорошее напоминание о том, что в яме приходится бывать каждому.

Вторая тактика – признаться самому себе, что вам плохо. Я беру листок бумаги и записываю: «Я очень переживаю по поводу Х». Это маленькое действие изменяет мой образ мысли: я просто декларирую беспокойство. Сделав это, я могу двигаться к решению главной проблемы.

Повторяйте вслед за мной: «История, которая крутится в моей голове, наверняка иррациональна»

Помните, что всем нам свойственны предубеждения и стереотипы мышления. Они существуют потому, что мозг ищет короткие пути, чтобы быстрее принимать решения и делать выводы. Если вы увидите человека, который носит толстые очки и роется в учебниках, вы решите, что он силен в математике, даже если у вас нет конкретных доказательств.

То же самое происходит, когда мы воспринимаем те или иные события. Когда нам удается собрать какое-то количество информации, мы пытаемся построить вокруг имеющихся данных полный нарратив, хотя всеми фактами мы на самом деле не обладаем. Когда мы сидим в яме, история, которую мы сочиняем, оказывается, как правило, наихудшим сценарием.

Предположим, что вы боретесь с синдромом самозванца, и случилось так, что вас не пригласили на совещание. Тогда вы можете сделать вывод: «Меня не пригласили, потому что мои коллеги не считают меня ценным работником».

Эта ситуация настолько распространена, что за годы моей работы с таким вопросом ко мне обратилось не менее дюжины человек. «Давайте обратимся к первоисточнику», – говорила я им. И я обращалась к организаторам совещания и спрашивала у них: «Почему вы не пригласили на совещание Х?» Вот основные ответы, которые я получала:

1. Я не хотел тратить время Х и вынуждать его присутствовать.

2. Я не знал, что Х интересует тема этого совещания.

3. Это было недоразумение.

Только один раз был ответ в духе «Мы не сочли это полезным». (Правда, формулировка была несколько другой: «Мы беспокоились, что слишком резкие суждения Х уведут разговор в сторону».)