Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

«Сами планы бесполезны, важнее всего процесс планирования», – говорил Дуайт Эйзенхауэр, один из величайших генералов в истории, командовавший высадкой в Нормандии во время Второй мировой войны. Хотя сюрпризы случаются и не всё в нашей власти, именно на стадии планирования мы осознаем, в какой ситуации находимся, и прокладываем пути к успеху. Когда возникают экстренные ситуации, солидная стратегия служит фундаментом, позволяющим быстро перестроить наши планы, вместо того чтобы возвращаться в хаос.

Чем отличается хорошая стратегия? Во-первых, она должна быть достаточно реалистичной и работоспособной. Если кто-то спросит о вашей стратегии добиваться цели «лимонадный ларек в каждом квартале» и вы ответите, что намерены собрать всех знаменитостей мира в качестве рекламной поддержки, на вас посмотрят, мягко говоря, с недоверием. Чтобы осуществить такое, вам придется заплатить кучу денег (и это кажется весьма сомнительной инвестицией) либо ваш продукт настолько удивителен, что Леброны Джеймсы и Тэйлоры Свифты захотят, чтобы их имена были связаны с этим продуктом, поэтому даже от денег откажутся (а это тоже кажется невероятным).

Хорошая стратегия включает в себя понимание сути проблемы. Уникальные характеристики, ресурсы и энергия вашей команды являются самым главным с точки зрения достижения поставленных целей.

Если вы руководите небольшой частью большого предприятия, планы вашей команды должны непосредственным образом коррелировать со стратегией компании в целом. Например, компания Facebook стремится помогать создавать сообщества и способствовать сближению людей всего мира, используя такие инструменты, как «Мессенджер» и «Группы». Лидеры, которые возглавляют команды разработчиков этих продуктов, имеют целью создание конкретных стратегий в своей сфере деятельности для поддержки общей миссии Facebook.

Когда вы строите общие планы на будущее, имейте в виду следующее.

Стройте планы, опираясь на сильные стороны команды

Как ваш стиль менеджмента отражает вашу истинную сущность и сильные стороны, так и ваши планы должны соотноситься с уникальными возможностями вашей команды. Например, мои подчиненные являются экспертами в области интерактивного дизайна для мобильных и настольных приложений. Это – знания и навыки, которые мы формируем и развиваем внутри своей команды. Однако в тех случаях, когда для проекта требуется качественный видеоролик или большое количество иллюстраций, я обычно обращаюсь за помощью к другой команде.

Иногда это приводит в замешательство моих коллег-программистов. «Но вы же дизайнеры, – говорят они. – Ведь дизайнеры занимаются рисованием и анимацией, верно?» Я объясняю им, что, хотя большинство людей в нашей команде действительно могут рисовать, это не значит, что им следует этим заниматься. Это никоим образом не является основной компетенцией, и мы, вероятно, потратили бы на это вдвое больше времени, чем команда специалистов.

Как не следует посылать кавалерию в разведку, так не стоит строить планы, которые не соответствуют тому, что ваша команда хорошо умеет делать. Обычно существуют десятки путей, позволяющих попасть из пункта А в пункт В. Вы хотите добираться по земле, воде, воздуху? Если вы выбираете наземный путь, то намерены пробираться по лесным тропам или горным тропинкам? Нет универсального правильного ответа. Наиболее разумным планом является тот, который максимально учитывает сильные и слабые стороны вашей команды.

Сосредоточьтесь на том немногом, что вы делаете хорошо

Вы когда-нибудь слышали о принципе Парето? Названный в честь итальянского экономиста, заметившего интересную закономерность распределения богатства в Италии XIX века, этот закон более известен как принцип 80/20 благодаря книге Ричарда Коха, написанной в 1998 году. Общая идея заключается в том, что большинство следствий обеспечивается меньшинством причин. Ключ в том, чтобы выявить, какие именно причины являются наиболее значимыми.

Принято считать, что для успеха нужно много трудиться и преодолевать препятствия. Это мудрый совет, но не учитывает, насколько важна сосредоточенность. Как пишет Кох, «мало кто по-настоящему серьезно относится к постановке целей. Большинство людей хватаются за все подряд, вместо того чтобы сосредоточить свои интеллектуальные и физические силы на нескольких самых важных вещах. Наибольших успехов достигают те люди, которые не только решительны, но и избирательны».

Создатели новых продуктов заранее должны определить, какие функции действительно важны, а какие было бы неплохо иметь. Когда формируется новая команда, менеджеры стараются нанимать сначала лидеров, которые служат якорями, а потом уже остальных. В операционную сначала доставляются те пациенты, которые остро в этом нуждаются. Расстановка приоритетов является ключом к успеху, и умение делать – важный навык менеджера.