Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Вот еще несколько распространенных ошибок, которые связаны с системой поощрений и которых следует избегать.

Приоритетное поощрение индивидуальных результатов. Представьте себе команду торговых агентов, которые слышат: «Нет ничего важнее личной квоты». У члена такой команды будет выбор: либо подставлять своих коллег, переманивая у них клиентов, что сделать легче, либо пытаться самому искать новых клиентов, что труднее. При такой системе поощрения членам команды выгоднее выбрать первый вариант.

Приоритетное поощрение краткосрочных выгод в сравнении с долгосрочными инвестициями. Представьте себе команду программистов, размер премии которых определяется каждые шесть месяцев на основе того, как много новых функций они реализовали. Менеджеру такой команды нужно решить, что предпочесть: либо работать над большим количеством малозначительных функций, либо заниматься более сложной и трудоемкой функцией, над которой нужно трудиться целый год, но которая гораздо важнее для клиента. Такая система поощрения подталкивает к выбору первого варианта.

Поощряется отсутствие видимых проблем или конфликтов. Представьте себе менеджера, который постоянно говорит о том, как он рад, что в его команде все ладят между собой. Когда кто-то выражает несогласие, он либо отмахивается от этого как от пустяка, либо выражает недовольство тем, что такие вопросы вообще возникают. Со временем члены команды учатся скрывать от него свои конфликты, при этом напряжение в команде, обиды и пассивно-агрессивное поведение нарастают.

Поощрение рвачества. Представьте себе менеджера, подчиненный которого проходит собеседование в другой компании, где ему предлагают более высокую ставку. После этого подчиненный говорит, что уйдет, если не получит надбавку. Менеджер соглашается. Узнав об этом, другие члены команды тоже делают попытки набить себе цену.

Чтобы обнаружить подобные ловушки и миновать их, надо поразмышлять над тем, чем же отличаются декларируемые вами ценности от того, как на самом деле люди ведут себя в вашей команде. Что побуждает их принимать те или иные решения? Если не знаете – спросите. «Почему вы предпочли работать над этими пятью функциями вместо той одной, о которой просят клиенты?» Если вы выясняете, что проблема преимущественно структурная, тогда измените систему поощрения таким образом, чтобы вознаграждалось нужное вам поведение сотрудников.

Если же проблема в том, что чьи-то действия не согласуются с вашими принципами, вы должны принять иные меры. Например, вы глубоко заинтересованы в создании атмосферы взаимоуважения в команде, но однажды слышите, как кто-то грубо кричит на коллегу. Если вы ничего не предпримете, то рискуете тем самым послать сигнал, что терпимо относитесь к такому поведению. Вместо этого надо сразу же разрулить ситуацию, помочь участникам конфликта успокоиться. Позже объясните виновнику, что такое поведение неприемлемо.

Когда ваш подчиненный менеджер вынужден совершать действия, которые не всем нравятся, но соответствуют духу тех норм поведения, что приняты в вашей команде (например, он отказывается от соблазнительной сделки по этическим соображениям, увольняет лучшего работника, который неприемлемо ведет себя и создает в коллективе невыносимую атмосферу, или открыто признает свою ошибку), выразите ему признательность. Поблагодарите его за то, что он поступил правильно, хотя это было очень трудно.

Создавайте традиции, которые укрепляют систему ценностей компании

Вскоре после того как попала в компанию Facebook, я решила присоединиться во время обеденного перерыва к группе программистов. Я обратила внимание на то, что они ожесточенно спорили. Один из них предложил ввести новую функцию, которая, как он был уверен, изменит мир. Остальные не были столь уверены в этом. «Не могу представить, чтобы это и через миллион лет пригодилось», – фыркнул кто-то. Тут кто-то обратился ко мне: «А вы что думаете, Джули?» Полдюжины голов повернулись в мою сторону. «Хммм…», – я замешкалась, пытаясь сообразить, как бы увильнуть от чести быть решающим голосом в споре, к которому не имела никакого отношения.

К счастью, кто-то вмешался: «Хорошо, а почему бы тебе не создать эту функцию, а мы посмотрим?» «Да, – поддержал другой голос. – Сделай это к следующему хакатону!»

Я узнала, что хакатон — вошедшая в легенду традиция компании. Смысл в том, что человек приходит и несколько часов тратит на создание прототипа идеи, которая тебя воодушевляет. Ты можешь быть в одиночку или с группой, и вам предлагается создать то, что, как вы думаете, будет полезно для компании. Хакатоны известны своей кипучей энергией и часто завершаются уже за полночь, когда наконец вы зовете коллег посмотреть рабочую версию той идеи, которая была у вас в голове.