Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Подчиненная была очень мотивирована, и я ожидала, что она сразу же попробует применять мои рекомендации, будет просить меня и других чаще давать оценку ее действиям. Однако изменений в ее поведении я не увидела.

Несколько недель спустя у нас наступила пора круговой аттестации сотрудников. Подчиненная, о которой идет речь, поделилась со мной своим отзывом о моей работе. Она дала мне несколько хороших рекомендаций по развитию навыков общения и определения приоритетов. В конце беседы она сказала следующее: «Вы редко просите у меня и других сотрудников фидбэк, и мне хотелось бы, чтобы вы делали это чаще».

У меня в буквальном смысле открылись глаза. Я поняла, что много говорила о том, как важно просить фидбэк, но сама этому совету не следовала. И она это заметила. Пристыженная, я приняла решение заставлять себя делать это, пока это не войдет в привычку.

Если вы говорите о том, что важно для вас, и хотите, чтобы члены команды заботились об этом, будьте первым человеком, который следует этому призыву. В противном случае не удивляйтесь тому, что и другие не будут этого делать.

Используйте правильные методы поощрения

Предположим, что вы действительно говорите и делаете правильные вещи. Означает ли это, что все ваши намерения в плане культуры реализуются? Вовсе нет. Очень важно обеспечить такие условия, чтобы поощрялись те люди, которые ведут себя в соответствии с системой ценностей вашей команды, а те, кто этого не делает, отвечали за свои поступки.

Если система поощрения не соответствует этим требованиям (если, скажем, вы стремитесь к тому, чтобы в действиях вашей команды была полная прозрачность, но члены команды считают, что лучше скрывать определенную важную информацию от вас), вам нужно копнуть глубже и понять, чем продиктовано их поведение. Какие действия или результаты будут оказывать стимулирующее действие на вашу команду?

Иногда даже самые лучшие намерения могут привести к неправильной системе поощрения. Несколько лет назад я заметила, что во время критического разбора разработок большинство присутствующих представляли только один вариант решения рассматриваемой проблемы. Это была не лучшая ситуация, потому что обычно оптимальные решения рождаются тогда, когда есть возможность выбора из нескольких разных идей. Если вы говорите «достаточно хорошо» первому ответу, который приходит в голову, то лучшие варианты могут остаться нераскрытыми.

На следующей неделе я попросила каждого сотрудника принести с собой хотя бы три разных варианта дизайна проектов. Думая, что это блестящий способ стимулирования творческой энергии, я с нетерпением ждала очередного совещания.

Первый дизайнер, вошедший в комнату, представил собравшимся простой ролик с описанием новой функции, которую мы как раз собирались запустить. «Вот что я придумал», – сказал он. На экране был изображен график, рядом какой-то текст и голубая кнопка, при нажатии на которую можно было получить дополнительную информацию. Мы кивали: это была хорошая идея. «Есть еще два варианта, поскольку нас попросили показать их как минимум три», – сказал он и мельком продемонстрировал несколько изображений, где просто менялось расположение текста и графики, а кнопка была другого цвета. Каждая новая версия была хуже оригинальной. «Почему мы здесь рассматриваем оранжевую кнопку, когда все другие кнопки на нашем сайте синие? – сказал кто-то. – Это же не имеет смысла».

По мере того как продолжался разбор, становилось ясно, что мое требование «покажите три варианта» теряло смысл. Хотя некоторые сотрудники представили более широкий спектр интересных идей, большинство предложило изменения, сделанные только ради изменений, а не потому, что эти новые варианты были существенны и кому-то интересны. В итоге это было лишь имитацией деятельности и пустой тратой времени.

Я часто слышу истории неудачного стимулирования в других сферах. Хорошо известный пример связан с идеей отслеживать количество строчек программного кода и вознаграждать программистов, которые напишут больше. Хотя на первый взгляд это кажется логичным – это же поощряет всех работать упорнее и писать программы быстрее, – на практике вы получаете раздутый за счет ненужных повторений код вместо аккуратных элегантных функций. Это как если бы авторам книг платили за количество слов.

В наши дни я остерегаюсь методов стимулирования, которые кажутся обманчиво простыми и при этом обещающими удивительные результаты. На самом деле это в редких случаях бывает просто, и зачастую возникают непредвиденные побочные эффекты. Обычно самый лучший вариант – это открыто обсудить, что нас интересует и почему. Почему мы стараемся анализировать больше разработок на ранних стадиях? Зачем пытаться ускорять работу программистов? Когда люди понимают эти причины и соглашаются с ними, тогда мы можем принимать оптимальные решения, направленные на развитие компании.