Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Руководитель большого подразделения крупной корпорации, посетив открытый мастер-класс по оперативному управлению и увидев несомненную пользу открытых календарей, приказом «внедрил» эти правила у себя, заставив сотрудников открыть доступ в свои календари и распланировать в них минимум 60–70 % рабочего времени. Секретарю руководителя было поручено ежедневно просматривать календарь, оценивать процент запланированного времени и вносить эту информацию в специальную таблицу. В конце месяца сотрудники, распланировавшие самый маленький процент времени, получали штраф. Также руководитель очень любил звонить сотрудникам и отчитывать их за то, что они запланировали на день неправильные задачи, а нужно было догадаться запланировать другие. В итоге через 2 месяца такого внедрения все сотрудники планировали почти 100 % времени в своих календарях, информация в них при этом была неактуальной, но «правильной» для руководителя – реальный план дня оставался у сотрудников в ежедневниках. Стоит ли говорить, что через год эта ритуальная система стала затухать, а после увольнения секретаря, которая продолжала все это исполнительно контролировать, ведение календарей остановилось. И нам пришлось приложить много усилий, чтобы исправить ситуацию и команда все-таки поняла пользу планирования времени и открытых электронных календарей.

За годы практики мы ни разу не видели насильно внедренной системы календарного планирования, которая бы продолжала работать более-менее продолжительное время. Как только контроль ослабевал (а он всегда рано или поздно ослабевает), сотрудники быстро начинали саботировать насильно внедренную систему. Зато автор не встречал ни одного случая, когда сотрудники сами выработали правила координации рабочего времени и назначения встреч, а потом саботировали бы их применение, – уж больно простой, удобный и полезный для выигрыша времени это инструмент. Впрочем, подробнее о тонкостях внедрения правил поговорим в главе 10.

Теперь, когда мы мгновенно можем увидеть занятость любого сотрудника организации, у нас появилась возможность быстро назначать встречу на свободное для участников время!

Культура формируется лидерами организации. Мы подробнее поговорим об этом в главе 10. Но, к сожалению, в ходе нашей многолетней работы мы пришли к очень неутешительному выводу: очень многие российские руководители до сих пор считают, что у подчиненных нет никаких серьезных планов и поэтому они просто должны в любой момент времени являться по первому, даже самому незначительному, требованию начальства. При этом подчиненные отменяют или переносят свои дела, которые, «как ни странно», очень часто важнее вопроса, по которому их вызывает руководитель.

Это приводит к тому, что подчиненные руководителя начинают точно так же относиться ко времени своих подчиненных, и так далее по всей цепочке, в конце которой – время клиента/партнера.

До сих пор мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда встречи назначаются по телефону. То есть несрочный вопрос превращается в срочный, и это, конечно, сбивает фокус на приоритетных задачах у участников: «песок» разрушает «камни». Во время проведения диагностики на одном корпоративном проекте мы встретились с ситуацией, когда менеджер не мог 2 дня назначить встречу для 7 своих коллег: стоило ему по телефону договориться о времени встречи с 5 или 6 коллегами, как седьмой обязательно оказывался занят в это время, и приходилось заново всех обзванивать. Поэтому назначение встречи по телефону необходимо оставить только для срочных случаев.

Культура назначения встреч начинается с лидеров. Поэтому руководителю рекомендуется перед отправлением приглашения на встречу посмотреть занятость участников и их возможность встречаться. Тем более в современных планировщиках эта функция очень удобно реализована, и программа сама может предложить найти свободное время, удобное для всех участников.

Если руководитель будет придерживаться этого правила, то вскоре и все сотрудники последуют его примеру. Если же назначать встречу на время, которое занято в календарях участников, то это вызовет многочисленные уточнения, переписку, предложения перенести время встречи и др.

Кроме того, нас не перестают удивлять ситуации, когда вроде бы одни и те же регулярные совещания постоянно назначаются на разное время. С помощью единого электронного планировщика это, конечно, занимает гораздо меньше времени, но оно все равно тратится. Поэтому все регулярные встречи необходимо спланировать на регулярной основе. Подробнее об этом см. главу 6.

Но культура назначения встреч работает только тогда, когда на эти приглашения корректно отвечают. Разберемся, как это делать правильно.