Как стать ресторатором. Правила получения прибыли

Мы открыли там со Светланой Михалевской ресторан «Мамина паста». Рассчитывали сделать квартал Патриарших прудов точкой притяжения для «золотой» молодежи. И этот замысел в результате был реализован на все сто процентов. Наш успех на Патриарших прудах был замечен в гастро-кругах, и Зельман предложил мне вернуться в GOODMAN уже в статусе управляющего. Это был флагманский ресторан на Новинском бульваре. Встав у штурвала самого концептуально передового заведения Москвы, я, наконец, осознал, что хочу заниматься ресторанами всю жизнь. Прошло шесть лет с того момента, как я пришел в общепит. Началась игра по-взрослому.

Криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню!

У нас люди часто воспринимают наказание рублем как нечто очень личное. Работая управляющим в GOODMAN, я научился относиться к штрафам правильно. Мой непосредственный руководитель, операционный директор, приезжал в ресторан, общался со мной, спрашивал, как дела дома. Мы мило беседовали, и он уезжал. А когда я по плану посещал офис, то в моей ячейке с документами, которые нужно было регулярно подписывать, время от времени находил уведомления о штрафах.

Там все было систематизировано: оказывалось, что во время нашего задушевного общения с директором он отметил, что криво висят картины, в туалете грязно, а официант вообще не смог ответить на вопрос по меню. И вот уже моя зарплата стала «легче» на три штрафа. Никто на меня не кричал и не стыдил. Никого не интересовали мои оправдания. Должны висеть картины ровно? Должны. Не висели? Не висели. Это моя ответственность, что тут обсуждать. Мы же один раз об этом договорились: картины должны висеть ровно.

В туалетных комнатах должно быть чистота? Конечно. Кто за это отвечает, уборщица? Наверное, да. А кто нанимает уборщицу? Менеджер. А менеджер кому подчиняется? Управляющему. Значит, наказание абсолютно справедливо, и следует принять его с достоинством. И не срывать потом злость на своих подчиненных. А у нас в менеджменте очень много эмоций, и часто во главу угла ставят личностные взаимоотношения. Но это работает только в одном случае – когда ты готов заряжать и вдохновлять команду собственным примером.

Был со мной в Coffee Bean такой случай: владелец компании Джерри Рудитсер приезжает в кофейню, подходит ко мне, просит уделить внимание и… ведет в уборную для посетителей. А там реально грязно. Джерри берет средство для мытья туалета и начинает его убирать при мне. Я слабо пытаюсь возражать от неожиданности, пока Рудитсер показывает, как нужно драить унитазы. Закончив, этот американский миллионер сказал: «У меня к тебе большая просьба. Хочу, чтобы у нас туалеты всегда были в таком состоянии».

Он меня не оштрафовал, а вдохновил. Если ты хочешь, чтобы люди верили в тебя, хотя бы иногда показывай им, как делать то, о чем говоришь. Тогда это будет работать. Если ты все время даешь указания и распоряжения, часто подчиненные просто не понимают, чего ты хочешь. Поэтому иногда нужно пойти и сделать самому.

Но систему штрафов отменять не стоит. Необходимо разработать строгий документ – чек-лист – по которому будет жить ваш ресторан. Один из возможных вариантов в таблице № 1 ЧЕК-ЛИСТ РЕСТОРАНА.

Таблица № 1. Чек-лист ресторана

Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос!

В течение десяти лет я брал все новые и новые вершины, потому что научился четко ставить самому себе задачи. В «Арпиком» постепенно у меня оказались в управлении десять заведений GOODMAN и четыре «Филимонова и Янкель». Перейдя в «Две палочки», я сначала возглавил московский офис, которому подчинялись 14 ресторанов. А спустя девять месяцев мне доверили всю сеть из 36 ресторанов «Две палочки», потому что за три месяца выручка выросла на 25 %. Все было конкретно: сокращение, списание, улучшение показателей по себестоимости. То есть, та работа, определенный навык которой был уже приобретен и реализован здесь и сейчас.

Самым сложным оказалось воспитание в себе системности подхода. Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос. Если машину с прицепом начинает заносить, то неизбежно наступает момент, когда поправить уже ничего невозможно. По инерции ее разбалтывает, и она улетает в кювет. Поэтому важно построить систему ежедневных действий и контроля их выполнения. Если это сделано, дальше нужно уметь не волноваться и не суетиться по пустякам. Можете спросить любого человека – никто никогда меня не видел в запаре, не знающим, что делать, за что хвататься. Пусть в голове случается бардак, необходимо сохранять спокойствие.