Как стать ресторатором. Правила получения прибыли

На месте меня сразу поразило то, в каком формате проходило собеседование. Его проводила Юлия Воробьева, она в HR-сфере до сих пор, а тогда работала менеджером по персоналу. Группе соискателей предложили общаться в формате «ассессмент», тогда это было в принципе в диковинку, а для ресторана вообще нечто невероятное. Все напоминало обычную беседу в компании, и Воробьева выстроила разговор таким образом, что минут через сорок пять все совершенно забыли, что их «кастингуют» на работу.

Мы начали вести себя естественно, раскрываясь и с лучших, и с проблемных сторон. Как актер, сработавший по системе Станиславского, я по окончании даже не мог сказать, удачно ли выступал, – настолько был погружен в процесс деловых переговоров. В результате Юлия сказала, что «через неделю всем вам перезвоним и оповестим, чем для вас закончилось дело». Но не успел я выехать с парковки, Юля набрала мой номер: «Вернитесь, вы нам подходите!»

Так я сделал свой шаг назад из директоров в обычные менеджеры… GOODMAN! Это как раз был момент окончания стройки, формирования команды, выстраивания продуктов в меню и всего прочего. Глядя назад, я осознаю, как мне тогда повезло. Но в тот момент мне было просто страшно. Я понимал, что ничего не знаю про формат ресторана, хоть и достиг определенных успехов в ставшей уже легендарной кофейне.

Прежде чем требовать от других, надо показать себя!

Это был самый рассвет придуманного Михаилом Зельманом «Арпикома», компания тогда размещалась в двух комнатках. Все верили в успех начинания, но на первых порах бал правила оптимизация.

В только что открывшемся первом GOODMAN на Тверской улице, в здании театра Станиславского, фактически не было управляющего. Он занимался стройкой нового ресторана. Поэтому на позиции менеджера мне сразу пришлось заниматься крайне широким кругом вопросов.

Задача стояла непростая, потому что все официанты были намного старше меня и обладали колоссальным ресторанным и жизненным опытом. И мне приходилось прилагать очень большие усилия для того, чтобы завоевать у них авторитет. GOODMAN открылся на месте именитого заведения «Сан-Мишель», также принадлежавшего Зельману. Сам Михаил считал «Сан-Мишель» во французском стиле местом, куда олигарху не стыдно привести свою девушку. И четыре года официанты вращались в атмосфере масштабных успешных людей. А теперь к ним пришел я, и должен был командовать парадом по новым правилам: вместо аристократических церемоний вводить демократическую легкость и позволять гостям приходить в джинсах.

Для своего юного возраста я был достаточно сообразителен, чтобы сразу понять, что либо я, либо меня. И придется быть строгим, а может быть даже и чрезмерно жестким. Но прежде чем требовать от других, надо было показать себя. И тут мне очень помогло уже сформировавшееся в голове понимание, что зал не может работать в отрыве от производства. Хотя до сих пор существует практика, когда менеджер не знает, о чем говорить, придя на кухню. Я же держал в голове заказ каждого столика и четко понимал, сколько минут требуется для его отдачи, и на горячей или холодной тарелке его должен получить официант. Это производило сильное впечатление. Но на кухне меня ненавидели, потому что все знали: при любой оплошности придет сумасшедший и будет орать и драться с ними.

Сейчас я понимаю, что в непосредственном общении с персоналом допускал много управленческих ошибок. Был неоправданно жестким, потому что, во-первых, срабатывал некий инстинкт самосохранения. Во-вторых, не было до конца четкого понимания, как должен себя вести управленец. А в-третьих, моя чрезмерная целеустремленность шла вразрез с человеколюбивой стратегией компании, которая предполагала не достижение цели любой ценой, а мягкое отеческое увещевание с предоставлением возможности исправиться даже после самой непростительной ошибки.

У меня были споры с нашим HR-директором, гениальнейшей Ниной Литвиновой. Она все время повторяла: «Максат, так нельзя. У нас иная структура управления. Нельзя материться, надо разговаривать с людьми». Впрочем, с этой стратегией в дальнейшем произошла трансформация. И уже через десять лет управляющие стали проводить более жесткую политику.

Я не смог сходу примерить на себя моральный кодекс Михаила Зельмана и его команды, и эта ошибка помешала мне сразу сделать карьерный рывок вперед. Приходя в чужой монастырь, следует, прежде всего, сердцем изучить его устав. Применяя силу вместо ожидаемой дипломатии, я вынужден был уйти из GOODMAN в другой проект, принадлежащий «Арпиком», знаковый ресторан на Патриарших прудах, когда он еще не стал нынешним модным местом.