Как стать ресторатором. Правила получения прибыли

При этом всех обязанностей по ведению финансовой отчетности никто не снимал. Инвентаризация делалась ежедневно, хотя сейчас во многих ресторанах она проводится раз в месяц. Я лично вносил данные в систему 1C, и пока инвентаризация не сходилась, не мог уехать домой. И так каждый день.

В свою первую свою самостоятельную смену я ушел домой в 6 утра. Но потом мы с коллегами выстроили такую систему, когда своевременно вносились перемещения и учет шел в течение всего дня, не откладывая на потом. В результате у нас после закрытия смены весь процесс инвентаризации занимал полтора часа, с пересчетом и сведением данных. Это очень важный момент: даже если вы хотите инвентаризацию делать только в конце месяца, необходимы промежуточные контрольные снятия и их анализ. Потому что если по итогу у вас выскочит недостача или перерасход, уже поздно – месяц прошел, и утритесь своим финансовым результатом, метаться поздно. А если сверка идет хотя бы каждую декаду, у вас есть время и возможность принять решение и исправить ситуацию.

При этом я как-то сразу смирился с тем фактом, что любая ошибка – это промах руководителя.

И я должен отвечать за все участки работы заведения. Пришла накладная – ты правильно пересчитал товар, грамотно его оприходовал, внес данные в систему, у тебя никто не ворует, – а результат не сходится… Значит, где-то ты лично ошибся. Были моменты, когда я одну запятую ставил не там – и потом полночи искал, где же эта запятая.

Видите, что нет качества, безжалостно списывайте продукт!

Большое количество наших управленцев готовы закрывать глаза на вещи, в которых компромисса быть не должно: авось и так сойдет, потом разберемся. Это относится и к оценке своих сотрудников, и к анализу того, что они делают сами, и к мониторингу результативности любого процесса. Как следствие, это касается и цифр, и общего качества продукта. А с компромиссов начинается движение бизнеса вниз.

Еще пример из киносериала: американская кондитерская компания существует сто лет, ее возглавляет уже правнук основателя. И вот инвесторы стали обращать внимание на падение выручки. Начали анализировать и выяснили, что правнук основателя разрешил изменить рецептуру знаковых кондитерских изделий, которые знакомы американцам всю жизнь. Вот как если бы у нас кто-то вмешался в изготовление печенья «Юбилейное», которое начало выпускаться еще в царской России. Будет другой вкус – люди, которые всю жизнь покупали именно «Юбилейное», переключатся на другую марку.

А все из-за того, что кто-то решил удешевить производство, чтобы больше зарабатывать. Но прибыль такая продлится недолго. А потом ваш продукт перестанет быть тем самым, культовым. Поэтому в нашем деле есть одна из главных задач на всю дистанцию – никаких компромиссов. Потому что ресторанный бизнес – это, прежде всего, продукт. Не интерьер сам по себе, официанты отдельно, кухня как нечто главное. Все вместе – это единый продукт!

И он раскладывается на составляющие. Вернемся в Coffee Bean, где продукт состоял из приветливого персонала, обслуживающего от души и желающего удовлетворить ваши потребности так, чтобы вам захотелось прийти снова. Как это удавалось? Формированием благоприятной атмосферы внутри коллектива. Значит, первая часть продукта – это люди. Вторая – то, чем ты торгуешь; в Coffee Bean предлагалось 40 сортов кофе, который компания подбирала на плантациях и обжаривала на своем производстве. Это было ново, потому что в тот момент подавляющее число москвичей пили растворимый кофе. И чтобы убедить людей зайти в кофейню, где нет официантов, и заплатить за чашку кофе сумму, сопоставимую стоимости одной банки растворимого кофе, нужно было хорошо поработать.

В Coffee Bean предлагалась серьезная линейка десертов нового формата, каких не было еще на московском рынке, мы выступали первопроходцами. Для Америки подобное стало уже некоторой обыденностью, а здесь нужно было продвигать философию продукта и его совместимость с нашим кофе. И самому разбираться, какой ингредиент правильный, какой нет. Например, мы продавали нью-йоркский чизкейк – это сейчас подобным никого не удивишь, а на тот момент чизкейк был большой редкостью. Его готовили по классическому американскому рецепту. Владелец компании Джерри Рудитсер приходил в кофейню и первым делом заказывал кусочек чизкейка, пробовал и, если хоть что-то его смущало, в мусорное ведро шла вся партия.