Как технарю общаться с не-технарями

Давайте вспомним – в чем цель коммуникации? В рамках этой книги мы определяем цель коммуникации так: чтобы в голове или головах адресата или адресатов осталось полезное тебе или твоей организации знание в виде вновь созданных или перестроенных нейронных связей. А как проверить, что оно там осталось? Только спрашивая либо наблюдая за действиями. Наблюдение за действиями – это то, чем ты займешься уже после того как коммуникация произошла, поэтому пока сконцентрируемся на том, что можно сделать «не отходя от кассы» – т. е., во время коммуникации.

ЭТО ВАЖНО!

Ричард Фейнман ввёл следующую практику на своих занятиях: если по окончанию лекции у студентов не было вопросов по её содержанию, то он сам начинал задавать вопросы, проверяя, насколько хорошо они усвоили материал. Эту практику впоследствии переняли многие другие профессора и преподаватели, впрочем, предполагаю, что Фейнман вряд ли был первым, взявшим такой подход на вооружение. Но точно одним из самых знаменитых.

Есть такая категория менеджеров – любители разглагольствовать. Стоит дать им слово – тут же начинается десяти-двадцатиминутный монолог. Надо отдать должное таким ребятам – обычно они говорят весьма складно и интересно. Их интересно послушать. Но только не когда ты слышишь одно и то же в третий, четвёртый или пятый раз. А это часто неизбежно, если событий в организации между встречами происходит не настолько много, чтобы заполнить все это эфирное время. Как правило, такие менеджеры не очень любимы подчинёнными, да и в фаворе у вышестоящего начальства тоже находятся, как правило, ограниченное время – ровно столько, сколько нужно, чтобы убедиться, что одна и та же сказка про белого бычка рассказывается уже в третий, четвёртый или пятый раз. Иногда на смену одному менеджеру-болтуну приходит другой такой же, но это уже другая история и для другой книги. Я не возьмусь утверждать, что причина ограниченной успешности таких менеджеров именно в их болтливости, но твёрдо уверен, что ты можешь избежать восприятия себя как словоблуда. И первым шагом на этом пути будет приучить себя делать паузы и задавать вопросы.

Именно в этом и состоит суть подхода, модно именуемого «интерактивным». Когда ты что-то рассказываешь, нужно обязательно делать паузы. Стендаперы делают паузы, с одной стороны, намекая аудитории, что наступил момент посмеяться, а с другой стороны, проверяя, что шутейка, как говорится, «дошла». Если смеха не случилось или оказалось не так много, как хотелось бы, – значит, надо подстраиваться под аудиторию: менять своё поведение, доставать из загашника другие панчлайны или вовсе поскорее закругляться.

Примени тот же принцип для своей коммуникации, только заполняй паузы вопросами: «Все ли понятно?», «Есть ли вопросы?»

В каком-то смысле это аналогично тому, что мы проходили во второй главе, когда говорили про важность фразы «Повтори, как понял». Можно разнообразить интерактив вопросами, подразумевающими выбор: «Какой из предложенных примеров вам кажется наиболее подходящим под профиль вашей деятельности?» Так ты сможешь скорректировать свой дальнейший рассказ, чтобы сфокусироваться именно на том, что волнует адресата коммуникации.

Слушать! = слышать

Умение слышать собеседника начинается с умения слушать. Все помнят простые правила: не перебивать, не повышать голос, проявлять уважение, не переходить на личности. Но почему-то мало кто их соблюдает. Между тем, очень часто человека нужно просто выслушать, не перебивая. Выказать определенное уважение, практически в духе «Крестного отца». После чего разговор как-то сам по себе налаживается. На психофизиологическом уровне, конечно, это происходит не само по себе, а в твоем подсознании. Даже если ты не согласен с тем, что ты сейчас услышал, твое сознание и подсознание собрало набор артефактов, сделало определённые выводы про убеждения и ценности собеседника – и это не может не повлиять на то, как ты будешь отвечать.