Как технарю общаться с не-технарями

ЭТО ВАЖНО!

В кинофильме «Крестный отец» есть сцена, ставшая мемом: «Ты просишь меня это сделать, но просишь без уважения». Эта цитата раскрывает одну из причин неприятия – ведь часто адресат просьбы огорчен не сутью, а форматом и/или подачей. Да, иногда за фразой «твоя просьба была сделана неподобающим образом» скрывается неприятная правда «я бы все равно тебе отказал(а)», но что если мы действительно просим не так? Как и Саймон Сайнек[7], я полагаю, что когда мы формируем запрос, ориентируясь на собственные представления о желаемом, мы обречены на провал, но когда мы строим просьбу, основанную на ценностях и убеждениях собеседника, наши шансы на успех резко возрастают. При этом соответствие ценностям является необходимым условием для содержания просьбы, в то время как убеждения предопределяют приемлемый в глазах собеседника формат.

Как предложить задачу, не создав напряжения?

На практике люди редко сразу говорят «это хорошая идея». И это нормально. Более того, если твой собеседник сразу со всем соглашается, то у меня есть вопросы по поводу его или её навыков критического мышления и планирования. Критика позволяет отсекать бесперспективные затеи, а перспективные затеи делает сильнее, поэтому полное отсутствие критики – это аномалия. Необходимость работы с возражениями, через которое, собственно, и происходит вовлечение, является одновременно и недостатком, и сильной стороной этого подхода. Если же человек не пропустил идею через себя, не попробовал «раскачать» её, не высказал сомнения – скорее всего, уровень его вовлечения окажется низким. Вспомним про устройство нашего мозга – критическое мышление стимулирует перестройку нейронных связей, а это означает, что информация об идее или задаче, скорее всего, в нем таки задержится. Автоматическое же согласие со всеми задачами, предложенными тобой, ещё не означает, что они все будут сделаны. Или будут записаны и сделаны механически, но это тоже не про вовлечение. Коллеги, не являющиеся вашими подчинёнными, почти всегда заняты другими делами, поэтому ситуации, когда они могут позволить себе делать всё, что ты говоришь, почти в природе не встречаются. Подчинённых же стоит стимулировать давать обратную связь по задачам. Во-первых, чтобы убедиться в том, что они понимают хотя бы приблизительно так же, как и ты, а, во-вторых, иногда бывают ситуации, когда немедленное исполнение поручений руководителя может поставить всю команду в неловкую ситуацию, если поручение было сформулировано в условиях спешки или недостаточности информации.

ЭТО ВАЖНО!

В выпуске киножурнала «Фитиль» от 1969 года (6) раскрывается следующая ситуация: начальство железнодорожного узла судорожно просит переставить вагоны то на один путь, то на другой. Неопытный машинист то и дело порывается выполнять эти поручения, в то время как бывалый его одёргивает, так как наблюдает эту суматоху уже не в первый раз. В итоге бывалый оказывается прав, спасая себя, неопытного машиниста (да и сам железнодорожный узел) от многих ненужных (и, возможно, даже опасных) действий.

(6)