Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа

Нам нужно определить потоки поступления выручки. Это, например, продажа активов (продуктов), плата за использование, оплата подписки, аренда / лизинг / рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

Нередко люди придумывают или заимствуют идею, но совершенно неверно представляют каналы получения выручки. Иногда необходимо парадоксальное решение: продать продукт очень недорого, а потом зарабатывать на обслуживании. Или предоставлять сервис бесплатно (например, информационные порталы), а зарабатывать на размещении рекламы. Если неправильно определить каналы монетизации идеи, то посыплется вся бизнес-модель.

Самый простой пример – новостной сайт. Кто потребитель вашего сервиса? Правильно, потенциальный читатель. Если за базовый источник выручки взять, например, монетизацию через размещение платных материалов (самый очевидный, но и самый трудозатратный способ заработка), как себя поведет потенциальный потребитель? Будет ли он читать платные материалы? Или вариант еще проще: брать деньги за доступ к информации: хочешь почитать – плати! Покупают же бумажные газеты и журналы. Но в Сети это может не сработать.

Итак, наш потребитель – это наш читатель, и его ценность для нас первична: информация должна быть качественная, оперативная и бесплатная. Но это ведь бизнес-идея, и вы должны на ней заработать. Монетизировать необходимо. Более того, по разным каналам. В данном случае это может быть и баннерная реклама, и немного платных материалов, и дополнительные сервисы (например, продажа книг или бумажной версии издания).

Итак, резюмируем. Мы имеем девять структурных блоков бизнес-модели.

• Ценностное предложение.

• Ключевые ресурсы.

• Ключевые виды деятельности.

• Ключевые партнеры.

• Структура расходов.

• Потребительские сегменты.

• Взаимоотношения с клиентами.

• Каналы сбыта.

• Потоки поступления выручки.

Теперь посмотрим, как связаны эти блоки между собой (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структура бизнес-модели

В бизнес-модели присутствуют три основные группы блоков. Естественно, в центре находится ценностное предложение. Не перестаю повторять про боль вашего потребителя. (Почему я использую слово «боль» вместо традиционного «потребность»? Чтобы катализировать формулирование потребности именно вашего клиента.)

Самый простой пример, который мне подарил один из моих учеников, – идея открытия стоматологического кабинета. Вот уж где боль так боль, буквально. Хочешь, чтобы не болели зубки? Плати! Заболели, и хочешь это прекратить? Плати вдвойне. Думая о своем клиенте, всегда пытайтесь представить его потребность: она формирует ваш продукт, услугу, ее упаковку и продвижение.

Итак, ценностное предложение – главная составляющая, которую не всегда удается сразу реализовать. Нужно думать о ней постоянно, фиксировать версии, апробировать их на потенциальных клиентах.

Левая часть рисунка связана с нашими расходами. Они могут быть выражены в натуральных показателях: трудозатраты, материальные ресурсы, площади, рекламные носители. Но в любом случае все сводится к денежной оценке. Поэтому все три блока (виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры) мы сводим к статьям расходов (нижняя колонка слева).

А справа у нас все, что связано с продвижением (кстати, это тоже стоит денег и необходимо учесть в расходах) и продажами. А продажи формируют нашу выручку. Поэтому правая половина у нас отвечает за формирование взаимоотношений с клиентами и каналов монетизации нашего продукта. И естественно, все сводится к деньгам (нижняя колонка справа).

В результате мы получаем внизу две цифры: справа – наша ориентировочная выручка, слева – наши расходы. Важно соблюсти принцип соответствия (об этом подробнее см. в главе 6): если берем выручку за месяц, то и расходы рассматриваем за этот же месяц. При составлении бизнес-модели я обычно беру за рассматриваемый период финансовый год. Но это должен быть год, когда вы как минимум вышли на плановую прибыль. И результат разницы (выручка минус расходы) должен быть, конечно же, положительным (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Бизнес-модель: скорректированный вариант